Why does growth so often cost your MSP its quality?

The full conversation, transcribed

Het is helemaal niet zo vanzelfsprekend. Meer mensen maakt het niet automatisch beter. En ja, relevant blijven. Je doet wat iedereen doet. En als je wilt onbescheiden en je wilt groeien en je wilt de termijn misschien een keer gekocht worden. Ja, dan moet je van heel veel tools heel veel afbeten. We hebben bedrijven uitgebouwd naar uiteindelijk 350 man. En toen deden we alles. En deden we niks meer goed. Wat jij zegt over de kwaliteit. We deden echt gewoon niks meer goed! Meer mensen is niet altijd beter, zeg je. Ik kan me voorstellen, in groei is het soms ook moeilijk om de cultuur te bewaren en de groei waar je in zit. Hoe ga je daarmee? Daardoor bouw je ook een heel goed netwerk op wat meehoudt met groei. En gewoon de juiste mensen om je heen. Dat is gewoon heel belangrijk. Ik groei liever nog 10% in marge met mijn bestaande klanten, dan dat ik honderd nieuwe klanten binnenhaal, die ik heel graag wil hebben natuurlijk. Maar zonder die twee componenten, tevreden klanten, tevrede medewerkers, heb je in mijn inziens geen bedrijf wat je zou moeten willen verkopen. Ik wou zeggen, als jij nou moet kiezen tussen schaalgroot en tussen specialistischer. Welkom bij MSP Late Night on Tour vanaf de MSP Show in Utrecht. En we gaan het hebben over groei in het MSP landschap. Maar voordat we verstart gaan, doen we eerst even een kort introductiewondje. En ik wil graag bij jou beginnen, Jeroen. Wie ben je en wat doe je? Jeroen Hakman, eigenaar van Actabyte. 25 jaar lang MSP in Nederland. Dus jij hebt behoorlijk wat gezien in 25 jaar, denk ik. Dat klopt. Ik ben heel benieuwd. Barber! Ja, mijn naam is Barber. Barber Binkman van Real Solutions. Een IT-instructeur in storage en hybride cloud-processing. En daarnaast ben ik DTIE verantwoordelijk. Ja, top! Mark de Lange. Ik heb 25 jaar mijn eigen MSP gehad, Pink Elephant. Van klein naar groot uitgebouwd als CEO en mede-aandeelhouder. En ik richt mij sinds een half jaar, via anno 1982, op M&A-advies voor ondernemers door ondernemers. Hé Jeroen, ik ga even bij jou aftrappen. Als we het nou over het thema groei hebben, wat denk je dat de grootste groeiundagingen zijn voor veel MSPs in de markt? Misschien wil je iets van jezelf delen? Nou ja, ik denk dat de grootste uitdagingen zijn, als ik ook naar onszelf kijk, is groeien en kwaliteit blijven leveren. Ik denk dat dat een hele spannende is. Het is helemaal niet zo vanzelfsprekend. Meer mensen maakt het niet automatisch beter. En relevant blijven. Dus gewoon goed doen waar je goed in bent. Wat je triggert me even met wat je zegt, want meer mensen is niet altijd beter, zeg je. Ik kan me voorstellen in groei is het soms ook moeilijk om de cultuur te bewaren in de groei waar je in zit. Hoe ga je daarmee? Ja, zoals het gaat. Het is een hele grote uitdaging om verschillende bedrijven bij elkaar te brengen en de cultuur te bewaren. Of in ieder geval dezelfde cultuur te breken. Maar goed, ik denk dat als je daar de juiste tijd in stopt, dat dat wel lukt. En ik denk dat als je onderling de juiste dingen doet en de leukste klanten hebt, dat dat vanzelf wel gaat. Het kost tijd, maar het is te doen. Hé Barbara, denk jij dat het in de groei bij veel MSPs moeilijk is om keuzes te maken voor ze? Absoluut. Ik denk dat dat inherent is aan de manier waarop ze willen en kunnen groeien, dat ze die keuzes moeten maken. Want er zijn heel veel MSPs die geënt zijn op wat ik noem de Amerikaanse stack. Die doen wat iedereen doet. En als je wilt onbescheiden en je wilt groeien en je wilt de termijn misschien een keer gekocht worden, Ja, daar moet je van heel veel tools heel veel afweten. Het is wel een ideaal moment hier op de MSP show voor MSP's om te onderzoeken welke mogelijkheden er allemaal zijn. Maar het is wel een blokkade van groei. Mark, welke groei is nou echt belangrijk als je nou misschien denkt ik heb een petto van ik wil ooit een keer verkopen. Aan de andere kant weet het is natuurlijk ook heel belangrijk om daarover na te denken als je nu niet denkt ik wil verkopen maar dat misschien over een aantal jaar voorbij komt. Nou, ik denk dat als ik terugkijk dat mijn grootste dilemma al was dat je enerzijds op basis van alle verschillende technologieën, maar ook bedreigingen zoals security, je moet groeien. Je moet een grote populatie hebben om je klant, zeker als je klant ook groeit, om die volledig te kunnen bedienen. Het moeilijkste vind ik, en het grootste aandachtspunt voor MSPs in het algemeen, is hoe hou je je focus. Want je bent heel snel geneigd. Het begint met een MSP. Dan kan ik ook proppetjes bij gaan leveren. Dan kan ik ook ERP software gaan leveren. Wij hebben dat gedaan. We hebben bedrijven uitgebouwd naar 350 man. En toen deden we alles en deden we niks meer goed. Wat jij zegt over de kwaliteit. We deden echt gewoon niks meer goed, we maakten bijna geen winst in al die onderdelen. Toen zijn we fors gaan terug snoeien. Na 180 maanden gewoon door verkoop van onderdelen en werk en weer gaan focussen. En toen hadden we de ideale situatie. Maar die focus is zo ontzettend belangrijk. En ik denk dat als je groeit... tot een allegaartje, dat alles doet, dat ook als je dan hebt over verkoop, dat dat een hele moeilijke propositie is. Hoe hou jij je focus? Door te doen wat ik leuk vind. Dat is natuurlijk ook heel erg belangrijk. Ik ben dit gaan doen omdat ik het leuk vind. En ik denk dat dat ook wel helpt om die focus te houden op hetgeen dat ik wil bereiken. Op het moment dat ik het niet meer leuk vind, zal dat heel lastig zijn. Maar voor mij werkt dat nu. Maar het is natuurlijk niet iedere dag leuk, toch? Het is zeker niet iedere dag leuk. Misschien spreek ik uit mijn eigen ervaring, wat ik nu wel heel erg leuk vind. Maar er zijn natuurlijk ook wel eens dagen dat je denkt, nou... Er zijn, zeker als MSP zijnde, er zijn altijd dagen die niet leuk zijn. Er zijn altijd dagen dat er iets gebeurt, wat je niet in de hand hebt of waar je niet op zit te wachten. Of iets met personeel of met een klant. Het is niet altijd leuk. Maar gelukkig, gemiddeld genomen wel. Ik denk dat dat voor veel beroepen geldt. Zeker ook als je ondernemer bent. Mijn balans was altijd dat je moet zorgen dat 70% van wat je doet is leuk... ...en 30% is niet leuk of balast. Sommige periodes slaat dat door naar 50-50... ...of erger nog 60% niet leuk, 40%. Dat is helemaal niet erg voor een korte periode... ...als je maar vrij snel weer naar die minima 70% leuk gaat. Want daar haal je je energie en daar haal je alles vandaan. Barbie, die technologische groei gaat natuurlijk heel hard. Denk zeker aan de Vendor kant. Ik denk wel dat het zo is dat heel veel Vendoren nog steeds naar beneden, naar de MSP, dicteren hoe het moet en wat het zou moeten zijn. En heel veel MSP's een beetje afhankelijk zijn van wat er in de Vendor-langsloop voorbij komt. Hoe gaan we daarmee om in de groei? Hoe moet je als MSP daarmee omgaan? Ik denk dat het heel goed is dat MSP's zich verenigen en met elkaar in contact komen. Een best practice hebben van hoe heb jij dit nou gedaan, wat problemen lap jij tegenaan, wat is nou leuk om te doen en uiteraard wat is winstgevend om te doen. Wat je zegt, Enrica, is wel heel interessant. We zien inderdaad dat Vendoren steeds meer rechtstreeks naar MSPs gaan. Waar wij als distributeur eigenlijk daar tussen zitten om dat kanaal te bedienen. Dat is aan de ene kant heel fijn, omdat er vanuit de Vendor ondersteuning is naar MSPs. Maar uiteindelijk bestaat het hele ecosysteem wel uit deze drie partijen. Dus de Vendor, de distributeur en de MSP. En als je als distributeur ook kennis kunt delen, en wij spreken vanuit Real Solutions van het IT met advies, dan kun je een MSP'er ondersteunen om ook de juiste keuzes te maken bij fabrikanten. Dus qua technologie is er genoeg aan te bieden. En natuurlijk heeft iedere fabrikant zijn unique selling points. Maar als distributeur vind ik het echt belangrijk om naar de MSP te luisteren. Waar loop je nou echt tegen aan? Wat heb je echt nodig? En dan vrijheid van keuze bieden. Dus niet zeggen van deze vendor is het beste of met deze vendor maak je de meeste marge. Maar met deze technologie kan je het probleem van de klant oplossen. Terwijl marge is natuurlijk best wel belangrijk. Marge staat best wel onder druk, zie ik ook veel voorbijkomen in de keten. Enerzijds door de druk van Vendoren, anderzijds ook door de manier waarop eindklanten anders aan het inkopen zijn op dit moment. Maar ja, die marge is toch wel superbelangrijk. Kijk nu even, zowel uit mijn linkeroog als uit mijn rechteroog. Want ja, de schoorsteen moet roken, moet natuurlijk geld verdiend worden. En dan dat je marge is ook een indicator voor wat uiteindelijk je bedrijf waard is. Dat klopt, alleen ik denk dat je marge met name uit de toegevoegde waarde moet halen. Dat is een open deur die je aan die klant biedt. Maar dat moet met name in je advies en je consultiewerkzaamheden zitten. Dat je marge op wat hardware of de inkoop van licenties, Microsoft, daar ga je nooit een hele grote marge op. Dat is iets wat je erbij moet hebben. Ik denk dat... De meeste MSP's die ik gezien heb draaien rond de 60% bruto marge. Zolang het in die mix ergens tussen de 25 en 65% zit, zit het goed. Dan heb je een gezonde marge om verder te groeien. Uiteindelijk word je als MSP denk ik steeds meer een regisseur van diensten die je aan je klant aanbiedt. En daar zullen altijd producten tussen zitten die misschien in de aanvang of misschien permanent wat minder marge hebben, maar waar je wel je totale dienstportfolio omheen kan bouwen. Dus de mix van marge is eigenlijk de enige relevante. De marge op een individueel product helemaal niet. Want als jij met een... Kijk, wij hebben ook in het verleden... ...producten bij klanten weggehaald waar we best een grote marge op verdienden... ...maar waardoor die klant zoveel ging besparen... ...dat wij de helft van dat budget wat we bespaarden weer in diensten konden. Ja, dat was voor mij 100% marge. Dan heb je een mindere omzet... ...met een betere marge en een meer tevreden klant. Ja, ideaal. Kijk jij daar ook zo naar? Ja, eigenlijk wel. Ja, je probeert een bepaalde prestatie op brute marge aan te houden. En daar proberen we ook op te sturen. Dus dat is aan de ene zijde inderdaad door de toegevoegde waarden. Maar ook door te kijken hoe je efficiënter kan werken. En daarom zei ik, meer is niet altijd beter. Soms kun je met minder juiste mensen iets meer bereiken dan met een hele grote groep wat minder goede mensen. Jij bent natuurlijk al 25 jaar onderweg. Dat is echt al een hele tijd al. In die groei die jullie in die 25 jaar hebben meegemaakt, wat heeft nou het meest het verschil gemaakt? Zijn er dingen die je kan pinpointen? Wat heeft bijgedragen aan onze groei is één de kwaliteit die we leveren, waardoor we heel weinig klantverlies hebben. Daardoor bouw je ook een heel goed netwerk op wat meehoudt met groei. En gewoon de juiste mens om je heen. Dat is gewoon heel belangrijk. Hoe zie jij de rol? Belangrijk is cultuur en de rol van mensen in de groei van een organisatie. Ja, die is key, die is superbelangrijk. De toegevoegde waarden, zoals jij dat net omschrijft, zitten in hoe de mensen met de tools die aangeboden worden omgaan. En in de huidige tijd van automatisering en AI, die hebben we nog niet eens genoemd hier aan tafel, is het natuurlijk heel belangrijk dat je dat in kan zetten om efficiënter te gaan werken, waardoor je meer marger kan maken. En de mensen die misschien bang zijn voor een baan of denken dan wordt mijn werk door AI uitgevoerd, die in te zetten op die plekken waar je met klanten samen verder kan groeien. Ik denk dat dat een hele belangrijke factor is. En wat zijn nou, als je kijkt naar groei, wat zijn nou belangrijke KPIs of belangrijke doelstellingen als het gaat over kwaliteit? Dat is een lastige. We hebben vijf jaar geleden ons bedrijf aan een grote Engelse private actie. ...verkocht en een van de eerste discussies en die verkoop is hartstikke mooi gegaan. Wij tevreden, overnemende partij tevreden. Maar een van de meest majeure discussies die we hadden... ...was onze groei en omzet. Terwijl ik als ondernemer vond mijn omzet helemaal niet belangrijk. Mijn marge wel, mijn bruto marge wel. Maar als ik met minder omzet een hogere marge kan halen, een hogere absolute marge... ...ja, dan was ik al blij. Je ziet dat dat soort kaapjes toch nog wel, ook in de overnamemarkt... ...heel erg bovenop liggen. Terwijl dat eigenlijk jammer is. Uiteindelijk denk ik, als je terug gaat naar de KPIs... NPS, medewerkerstevredenheid, dat zijn voor mij echt cruciale indicatoren van hoe een bedrijf er echt voor staat. En tuurlijk moet je EBITDA-marge of je Bruto-marge, dat moet allemaal gezond zijn. Maar zonder die twee componenten, tevreden klanten, tevrede medewerkers, heb je mijn inziens geen bedrijf wat je zou willen verkopen. Jij had het net even over volume en dan kijk ik even naar jou, want jij zit natuurlijk eigenlijk in die keten in het ecosysteem. Maar volume is natuurlijk best wel belangrijk ook, soms bij Vandoren voor partnerstatussen. Volume is zeker belangrijk, maar om daarop aan te haken... Ik groei liever in de diepte bij klanten en dan zowel de verdieping in het persoonlijk contact als de professionele kansen bij klanten om met een vanuit een distributie oogpunt om met één MSP verder te groeien omdat die meer eindklanten bedient dan dat ik per se honderd miljoen MSP's wil aantrekken die allemaal vijf keer een dienst afnemen. Dus ook daar zit de KPI kwaliteit zeg maar in. Dat je echt weet wie je klanten zijn en dat je met de klanten samenwerkt om met die klanten te groeien. Dus ik groei liever nog 10% in marge met mijn bestaande klanten dan dat ik 100 nieuwe klanten binnenhaal. Die ik heel graag wil hebben natuurlijk. Maar die moet je ook met je team kunnen bedienen. Dus die klantenbasis is het allerbelangrijkst. En daarop uitbouwen en voorkorduren voordat je er teveel bij gaat doen. En als we het nou over groei hebben, want cultuur en mensen is natuurlijk één ding, we hebben het even over volume gehad, maar hoe zorgen we er nou ook voor, of hoe zorg je er als MSV voor dat die groei ook schaalbaar is? Want ik denk dat dat ook best wel een uitdaging is voor veel MSPs. Dat die ambitie tot groei is er wel, maar hoe maak je dat nu schaalbaar in je organisatie? Nou, ik denk dat een van de manieren om dat te doen is ervoor te zorgen dat je team, dat de mensen goed getraind zijn en dat je in samenwerking met klanten, dus bijvoorbeeld klantevenementen of praktijken als Lunch&Learn bij jezelf op kantoor, zeg maar, samen onderzoekt welke diensten het makkelijk schaalbaar zijn. Ja, en schaalbaarheid zit er nu echt wel in automatisering en eigen gebruik. Daar kunnen we, denk ik, toch niet meer omheen, of zijn jullie daarmee genoeg? Ja, dat was echt een slimme nummer dus. Automatisering en ook AI natuurlijk, dat helpt enorm in je schaalbaarheid. Dat maakt dingen gewoon makkelijker. En ik denk dat dat schaalbaarheids altijd een lastige discussie gaat, want voor echt goede schaalbaarheid heb je standaardisatie nodig, maar jouw klant vraagt vaak maatwerk. En dat wordt wel wat makkelijker naarmate je wat groter wordt. ...en daardoor meer ook als autoriteit wordt gezien op een bepaald gebied... ...dan kun je toch wat meer sturend zijn richting je klant... ...en dus daarmee ook wat meer schaalbaarheid krijgen. Ik geef hem naar jou, want ik weet... Ja, ik wou zeggen, ik weet, Jeroen, dat jij namelijk wel heel strikt... ...nou ja, heel opduidelijk bent naar klanten, van dit doen we wel, dit doen we niet... ...en dat je daar ook echt op vasthoudt. Ja, klopt. Ja, omdat dat maakt het duidelijk voor zowel de klant als voor ons intern wat wij doen. Het is heel schaalbaar en het is ook reproduceerbaar. Dus wat je doet is heel erg duidelijk. Er zijn geen vragen, zeg maar. Er is niet iets wat stuk gaat of omvalt omdat je ergens iets heel specifiek aan maatwerk hebt gemaakt. Maar het is wel een hele complete dienstverlening. Dus je hebt wel alles erin, maar wel alles op een vaste manier. En je maakt dat voor je klanten uiteindelijk ook heel duidelijk. Denk je dat dat ook een van de redenen is waarom klanten heel lang bij jullie blijven? Ja, dat denk ik wel. Dat weet ik eigenlijk wel zeker. Omdat die verwachting gelijk... Ja, de verwachting is ook duidelijk. Je kan ook heel makkelijk meten wat je doet. Ook voor de klanten. Je hebt iets en daar zit in wat je nodig hebt. Dit is wat wij leveren. En dat is heel duidelijk gewoon. Het helpt een klant ook om alle problemen die binnen die kamers vallen gewoon bij ons neer te leggen. Ja. En die klant is geholpen. Wij hebben heel duidelijk wat wij moeten doen. En iedereen is blij eigenlijk. En ik denk dat er, er groeit ook best wel eens een spagaat tussen harder groeien en tussen kwalitatief goed groeien. Waar ligt die balans? Hoe balanceren we die? Ja, ik denk dat... Er zijn maar weinig ondernemers die balans in de eerste of tweede fase van een bedrijf vinden. moeten ervaren. En wij hebben fases gehad dat we de balans wel vonden en dan een jaar later was die balans toch daar weer uit. Want je bent dan toch geneigd iets te veel klanten te ontmoorden of toch, omdat je juist misschien te weinig klanten ontmoord, toch een processie te doen aan die kwaliteit of die standaard. Want je moet die klant hebben. Want ja, het target is nog niet gehaald. Dus de perfecte balans, de perfecte harmonie, die bestaat niet. Tenminste, is het mij waar? Nee, ik bedoel het momenteel eens. Dat is waar. Maar het is wel enorm handig voor groei, zeg maar, dat dat bestaat. Het wordt wel makkelijker naarmate je onderneming op hetzelfde gebied wat groter wordt. Want dan krijg je grotere, volwassenere teams, meer kennis en kunde met het team. Dan kun je ook wat meer standaarden ontwikkelen. Dus schaalgrote veroorzaakt wel meer schaalgrote. Ik wou zeggen, als jij nou moet kiezen tussen schaalgrote en tussen specialistische? Als ondernemer vind ik het specialisme, echt autoriteiten op één gemid eigenlijk veel leuker. Als, nou ja, een business-economo, wat ik niet ben, maar vind ik De echt schaalbaar bouwen en daarmee een bedrijf echt uitbouwen vind ik daar weer conceptueel interessanter. Dus het is echt belastiging. Wat zou jij kiezen? Nou, ik vind het wel mooi dat die perfecte balans inderdaad niet bestaat. En in mijn beleving zijn bedrijven ooit begonnen met een bepaalde expertise. Vervolgens willen ze groeien en meer marge, maar vaak gerelateerd beginnen met meer omzet maken, want dan maken we meer marge, maar dat is alleen op volume. En als je bedrijf inderdaad volwassen is, dan kun je opnieuw de keuze maken om echt bij de kern te blijven en alleen kwaliteit te leveren. En er zijn natuurlijk ook bedrijven die gewoon van begin af aan zeggen, dit is waar we goed in zijn en we gaan nooit wat anders doen. En Real Solutions waar ik nu voor werk is al 25 jaar een IT-discipline van storage. En eigenlijk hebben we er nooit iets nieuws bij gedaan. Schoenmaker blijft bij je leven, zeggen we altijd al. Doe waar je sterk in bent. Maar omdat de markt enorm verandert en de vraag vanuit klanten verandert, ben je vaak toch geneigd dat als dit de vraag is van de klant en wij kunnen die diensten toevoegen, moeten we toch kijken hoe dat best bij het portfolio past. En zo proberen wij in ieder geval balans te houden tussen kwaliteit en schaalbaarheid. Maar als ik vanuit GTAE kijk, en dan hebben we een State of the Channel rapport gehad vorig jaar, waarbij we voor heel Europa onderzoek hebben gedaan naar waar MSPs tegenaan lopen, dan is het vooral schaalbaarheid. Die hebben moeite met hun expertise op het gebied van cybersecurity, automation of AI, om sneller groot te groeien. En dan zijn ze geneigd om bij, met de top 5 of de top 10 vendoren te gaan werken, omdat iedereen die kent, en ze hopen daar volume in te maken. En dan vergist je vaak omdat ze zich niet meer onderscheiden van de rest. En dan verlies je kwaliteit. Ik denk de grootste beperking voor schaalbaarheid... Mijn ervaring is de kwaliteit van je mensen. Op het moment dat je gaat groeien, je had het eerder over cultuur, hoe krijg je ze in dezelfde cultuur? En elke groeispunt, 50 nieuwe medewerkers in een jaar groeien, plus nog 20 of 30 vervangen, dat zijn de meest moeilijke fases om die kwaliteit te borgen. En dan moet je ook wel een flink recruitmentmechanisme hebben staan. Want het is natuurlijk niet makkelijk in de markt waar we in zitten om goed talent te vinden. Het woord goed talent, hoe voel je je? Klopt. Maar het is best uitdagen. Ik kijk even om rechts. De grootste uitdaging is denk ik dat we vergeten dat de achterdeur zo'n zwaar gewijd open staat en die mensen weglopen. En we dat alleen maar moeten aanvullen door mensen die weer door de voordeur kunnen komen. Hoe uitdagend zie jij talent in de rol van Groen? Nou, dat is een grote uitdaging. Het is er niet genoeg. Het is er, maar het is er niet genoeg. En het is een beetje... Een deel is toch een beetje als onze klanten. Het is een vervangingsmarkt. Bijna elke MQB-onderneming heeft wel een IT-partner. En wat wij merken is dat, net als daar, dat personeel ook eigenlijk wisselt. Toch een beetje tussen de NSPs. En eigenlijk toch wel op zoek is naar net dat stukje meer verantwoording. Of een leuker team. Een leukere baan eigenlijk. Er zit een enorme tegenstelling in, want enerzijds, doordat je groeit, komen er voor de huidige medewerkers meer kansen. Maar je verliest soms de medewerkers uit het oog, waardoor ze door die achterdeur naar buiten gaan. Dat is een risico, ja absoluut. Ik ben even benieuwd wat jij vanuit de community ziet, vanuit GTA, want ik denk dat heel veel MSPs, of best veel MSPs zijn, leunen nog heel erg op hun founder. Vaak vanuit technische aard begonnen, maar ik zie daar best nog wel dat ze er zwaar op leunen. Hoe uitdagend is dat in de groei voor veel MSPs? Wat zie jij in de community? Nou, in onze community moet ik wel zeggen dat het echt een gemengd groep is van MSPs waar de founder nog de touwtjes in handen heeft. En een segment, ik schat in ongeveer 50-50, waarbij de founder wel al ontdekt heeft dat als hij kwalitatief wil groeien door de juiste mensen in te zetten, dat hij dingen moet loslaten. En ik denk dat dat heel mooi is als je dat als ondernemer kunt. Dat je in de kwaliteit van je mensen gelooft en dat je als je bedrijf groeit je mensen binnen je bedrijf laat groeien zodat ze niet weggaan. En dat je als je dat effectief kan doen ook minder snel nieuwe mensen nodig hebt. Wij zijn bijvoorbeeld een bedrijf van 15 mensen en we staan ook al 25 jaar. De toename van de FDE van 5 mensen naar 15 is eigenlijk in de laatste 8 jaar gebeurd. Dus wij zijn nu echt op zoek naar mensen. Wij zijn niet op zoek naar functietitels. Je hebt wel functietitels waar je iemand in wil vullen. Toevallig hebben we van de week iemand op gesprek gehad voor een support functie, maar die blijkt eigenlijk veel beter inzetbaar te zijn als sales support in plaats van after service support. En als je dat in een gesprek naar voren kan krijgen, dan kun je dus toch iemand aannemen en op een andere plek positioneren. Maar we hebben dus nog wel steeds een plekje over voor iemand die je aan de support kan komen helpen. Ja, dat snap ik. En er is één topic waar ik het toch nog even over wil hebben in de laatste minuten van ons sprek vandaag. Dat is natuurlijk de enorme overnamegolf in die markt waar we in zitten. Want als we het over groei hebben, dan zien we natuurlijk ontzettend veel overnames die nog steeds plaatsvinden. Ik denk dat wij allemaal een beetje vanuit de plek van mezelf spreken. Ik had eigenlijk wel verwacht dat die overnamegolf vorig jaar wat zou afvlakken, maar... Niks daarvan nog. Dat heeft natuurlijk best wel een impact. Sommige conglomeraten worden natuurlijk steeds groter. Daardoor wordt hun positie steeds groter in die markt. Maar ik denk ook dat het voor wat kleinere MSB's misschien hier en daar al dan niet uitdagender wordt. Of juist niet, gezien we daar juist kansen ontstaan. Ik denk dat het een bij de waar is. Het wordt uitdagend omdat je ten opzichte van het groot klantbaar maat misschien niet meer alle expertise aan boord hebt. Aan de andere kant zie je bij elke overname of hof je ziet dat klanten toch weer vaak zoeken naar een wat ander type bedrijf. De grote vraag bij een overname zit volgens de medewerkers en de klanten. Of worden wij het ook verloren en is het alleen maar intern geneuzel. En voelt die klant zich daar niet meer lekker en gaat die weer op zoek naar een nieuwe provider. Maar ik denk, als we het even over PIE-partijen hebben, uiteindelijk gaat het om het resultaat. Want een partij stapt in, die denkt ik ga dit drie tot vijf jaar doen, dat moet gaan renderen, toch? Ja, maar ik denk dat, en ik heb zelf ervaring om te verkopen aan PIE. Daar heb je zelf als bestuurder ook wel een grote verantwoordelijkheid in. Ik heb mijn mensen altijd voorgehouden. Jongens, we moeten gewoon het resultaat halen. Waarom? Dan hebben we geen gezeur. Dan kunnen we alles doen en laten wat we willen. Dan hebben we bijna volledige keuzevrijheid. Maar help ons. ...om budgetten te halen, om groeidoelstellingen te halen. Dat is heel veel mogelijk. En als je ziet de eerste jaren dat wij bij de PIE zaten... ...is dat ook heel goed gegaan. En de kunst, en ik vind ook de taak als bestuurder die je hebt... ...is om de investeringsfirma zo ver mogelijk op afstand te houden. Dus jij bent als bestuurder een buffer tussen... Al wel niet Killer XL, want in de praktijk kwam dat ook vaak wel mee. Alleen ook dat niet. Ligt eraan waar je zit. Ja, dat klopt. We zullen er geen aan noemen. Je kent de uitvorming. Ja, absoluut. Mooi discussie onderwerp voor een keer een volgende rondetafel. Maar ik vind echt dat je die buffer moet zijn. En eigenlijk moeten jouw medewerkers en jouw planten daar zo min mogelijk vast zijn. Jeroen, merk jij dat er bijvoorbeeld ook klanten nu aankloppen bij jullie die bij een andere partij gezeten hebben, die overgenomen zijn, opgaan in een groter geheel en die toch wat meer dat persoonlijke misschien zoeken? Jazeker, ja. Dus voor ons is dat wel een hele fijne bijkomstigheid eigenlijk. De MSP die heel persoonlijk is, wij kennen onze klanten die we zoeken. En we merken dat dat bij de hele grote, niet bij allemaal, maar dat de kwaliteit wat lastiger wordt, het persoonlijk contact verliest. En dan komen ze toch wel heel snel bij ons of een andere MSP terecht. Dus ja, wij merken dat zeker, ja. We kijken er tegenaan, Barber. Kans, risico? Nou ja, ik zie vooral kansen voor nieuwe MSPs. Niet alleen startups, maar ook MSPs die nog helemaal niet klaar zijn of niet de ambitie hebben om hun bedrijf te verkopen. Want de uitdaging zit hem inderdaad wel dat in al die overnames die er plaatsvinden, dat is de schaalvergroting. En als je als distributeur een grote MSP-organisatie al als klant hebt en daar komen kleinere MSPs bij, is dat fijn dat je op die manier schaal kunt vergroten. Maar ik word zelf echt enthousiast van ondernemers die met een klein team specialistisch zijn en heel graag hun klanten kennen en daar graag een oplossing willen bieden. En niet alleen maar bezig zijn, hoe kan ik mezelf over tien jaar verkopen? Want uiteindelijk gaat het dan om rendement naast kwaliteit, want als private equity Ja, daar kijk je natuurlijk zo doorheen als iemand aan greenwashing doet en dus een organisatie beter neerzet dan dat die is. Dus die kwaliteit, die moet er zijn. En daar word ik enthousiast van. Hoe belangrijk wordt of is het dienstenportfolio van de MSP eigenlijk in die hele consolidatieslag? Want door die schaalvergroting, de moderne werkplek, dat wordt steeds meer commoditized. Dus hoe belangrijk wordt het om te gaan kijken naar andere diensten daarmee als MSP? Superbelangrijk. Ik ben zo langzamerhand een beetje de weg kwijt in wat voor diensten MSP's nog moeten toevoegen als je ziet hoe groot het aanbod is. En hoe groot we mede door media geduwd worden in de hoek van cybersecurity en AI. Terwijl er misschien nog heel veel andere diensten te noemen zijn. Maar nogmaals het onderscheid maken als MSP's zodat ze iets anders doen dan anderen doen. Dat vind ik het allerbelangrijkste. Dus diensten toevoegen naast automation, maar ook aan de human resource kant bijvoorbeeld. Hoe kun je samen met je mensen verder ontwikkelen? Ik denk dat dat een hele belangrijke toevoeging zal zijn, in plaats van alleen maar AI, alleen maar cybersecurity. Even wrapping up. Hondje om de tafel. Wat nemen we mee vandaag? Ja, Mark. Focus, focus, focus. Ik denk dat we daar echt... Dat is echt voor mij een key word. Barber? Ja, kwaliteit. Kijken naar wat je kernwaarden zijn als organisatie en zorgen dat je met die kernwaarden en kwaliteit met plezier in je werkt. Per dag leuke dingen doen. Liever meer dan 70% per dag leuke dingen doen, maar dat gaat niet altijd op. Ja, dat neem ik vandaag wel mee en het plezier zie ik ook hier aan tafel. Dat is leuk. Jeroen? Ja, nou eigenlijk wel een beetje een combinatie ook. Dus leuke dingen doen en op een leuke manier gedoen. En kwaliteit blijven leven. Dat is denk ik... En geld verdienen. En geld verdienen, dat is ook nog een hele belangrijke. Dat zou je bijna vergeten. Dankjewel.