Waarom verschuift de stip op de horizon voor MSP's continu?

De grote struggle die heel veel partners hebben, is dat zij verwachten dat de stip een stip is die daar in definitie blijft staan. Welke voorraad heb je, welke producten heb je allemaal beschikbaar. Zie je dat dat met Software Cloud totaal anders is. Je merkt dat de keting steeds complexer begint te worden. En omdat het complexer wordt, zie je dat de distributeur in dit geval dichter tegen de partner aanschuwt dan ooit tevoren. De waarom vraag. Of wat zou je willen? En als je dat goed genoeg doet, dan kom je vanzelf tot de kern. En dan heb je de kern te pakken wat het probleem is, maar nog niet de oplossing. En dan kan je hem daarna afbellen en weer teruggaan. En de tendens die wij in de markt zien, is dat de goede MSP'er afgebakend weet... wat wil ik nou en waar sta ik nou voor? En dat brengt dus ook gelijk de comma met zich mee, namelijk wat doe ik dus niet? Fabian, de MSB-markt, waar we jullie natuurlijk ook veel in begrijpen als distrie, die verandert best wel snel. Wat zijn nou de ontwikkelingen over de afgelopen periode die jou of jullie het meest opgevallen zijn in de markt? Ja, daar ben ik toch wel bang dat ik AI moet gaan noemen, omdat dat in zo'n ontzettend sneltrein vaart is gegaan, dat je ziet dat het zowel bij Vendoren als bij ons als distributeuren, als de partners en eindklanten drastisch aan het veranderen is. Dus het hele speelveld ziet er in korte tijd heel anders uit en dat zal onvermidden door blijven gaan. Is dat ook jouw verwachting? Want de ontwikkeling gaat natuurlijk al heel snel. Ik heb wel het idee dat we nog niet aan het einde van de curve zitten in hoe snel het gaat. Dus dat we nog heel veel gaan zien. Is dat ook jouw verwachting? Zeker. Sterker nog, ik denk dat we pas aan het begin staan. Ook hier weer van. Er gaat nu een nieuwe wereld voor de hele industrie open. En we zijn nu een beetje daar aan het proeven en een beetje wat services eromheen aan het bouwen. Maar echt volledig geïntegreerde AI-agents die draaien en die worden versaatst en verkocht. Ik denk dat we daar nu in ieder geval nog op zijn. Hoe ondersteunen jullie je partners hierbij? Ik denk het allerbelangrijkste is een nulmeting te maken, want als we het hebben over AI en ook over andere trends, bijvoorbeeld rondom security, dan zijn dat elementen waar een partner heel graag wat mee zou willen doen, al dan niet gevoed door de eindklant. Alleen heeft ze vaak geen idee waar naartoe bewogen moet worden. Waar staan ze in de journey? Dus de eerste intake waar we bij helpen is waar sta je nu als partner? Welke capabilities heb je? Wat heb je wel in huis? Wat heb je niet in huis? Wat zou je graag willen? Dus dat gaat dan al meer over de toekomst. Waar wil je naartoe groeien? Wat zou je willen dat men over vijf jaar over jouw bedrijf zegt, of jouw eindklanten? En dan, als je die twee eikmomenten hebt, dus waar sta je en waar ga je naartoe, dan komt er een natuurlijke weg. En dan begint uiteraard de executiefase en wij ondersteuning bieden. Denk je dat dat voor veel partijen moeilijk is om te bepalen waar ga je dan naartoe? Juist omdat die ontwikkeling natuurlijk ook snel gaat, maar ik heb het idee dat partners sowieso best wel lastig vinden vaak om die stip op de horeca om te zetten. Zie jij dat ook? Zeker. En ik denk, de grote struggle die heel veel partners hebben, is dat zij verwachten dat de stip een stip is die daar in definitie blijft staan. Terwijl wat je ziet, omdat de trends zo snel bewegen, is het niet erg als die stip ook steeds een beetje verschuift of een andere route op bewandelt. Dus het is meer de fear from perfection, in plaats van dat ze nu daadwerkelijk een uitgesproken visie hebben. Dus wij helpen ze juist om te zeggen, zet die stip neer. Wellicht dat dat wat gaat veranderen. Wellicht dat er elementen bijkomen. Wellicht dat de elementen afgaan. Maar laten we in ieder geval nu wel gaan bouwen daarnaartoe. En mogelijk gaat de koersgaande weg een beetje gepast worden. Ik denk dat veel partners of veel partijen in het ecosysteem jullie vooral kennen als distributeur. Maar ik weet dat er best wel veel is wat jullie doen. Dus misschien even één stapje terugmakend. Wat doen jullie nu precies binnen Ingwer Micro voor jullie partners? Waar zijn jullie mee bezig? Dat is een goede vraag. We zijn natuurlijk een distributeur in en verkoop van producten. En dat is iets wat we in veel geval doen op wereldwijde basis. Maar je ziet ook dat voor ons die industrie ook behoorlijk is veranderd. Daar waar je voorheen een product fysiek inkocht en dan verkocht en dan had je het over levertijden, welke voorraad heb je, welke producten heb je allemaal beschikbaar, zie je dat dat met Software Cloud totaal anders is. Het gaat niet om de levertijden, het gaat niet om de beschikbaarheid van voorraden, hoogstens over welke vendorcontracten je hebt. Dus de rol die wij daarin verdienen gaat veel meer rondom het product zitten. Hierin hebben wij onze value propositie genaamd Ingram Micro Collaborate. Dit zijn acht items waar wij onze partners mee helpen. Die acht pijlers zijn educatie, Zorgen dat de partner kennis van zaken heeft om ook te weten waar ze naartoe willen gaan groeien. Dit gaat zelfs zo diep als het gaat om certificeringen die wij doen met de desbetreffende partners. De partnership met de vendoren. Welke competenties bijvoorbeeld zou je willen behalen? Welke statusen wil je behalen met je daadwerkelijke vendor? Marketing, het genereren van leads. Hartstikke mooi als je bekwaam bent en de juiste status hebt. Alleen je moet uiteindelijk ook leads willen genereren. Ja, je moet de business kunnen doen. En de business inderdaad kunnen uitvoeren. Vervolgens uit die leads komt sales aan het pas. Mooi dat je nu een lead hebt, maar die moet wel worden binnengekopt. Dus er moet daadwerkelijk een deal op de proppen komen. Dan zie je dat daar, als dat verkocht wordt door sales, best wel een behoorlijk groot technisch element aan vast zit. Hoe ga je het technisch enablen? Hoe ga je het technisch neerzetten? Wat is daarvoor nodig? Vervolgens hebben wij als zesde pillar onze services die daar omheen gaan. Want niet alle partners zijn zelf in staat om services uit te voeren. Nou hebben wij een behoorlijk grote organisatie met behoorlijk wat kennis en kunde die de partner ook in kan zetten. Vervolgens hebben we het platform. Dat is hetgene waar het op draait. Het platform wat faciliteert dat vraag en aanbod bij elkaar komen. En tot slot hebben we onze TrustX-ecosysteem, waar partners elkaar kennen en ook elkaar kunnen zoeken, zodat er een partner-to-partner motion ontstaat. Dus door middel van die acht blokken stellen wij een partner in staat om succesvol te zijn rondom het daadwerkelijke product. Zie je dan ook dat jullie rol daarin veranderd is over de afgelopen jaren? Dat jullie veel meer van een levendere rol naar een ondersteunende, adviserende, educatieve rol gegaan zijn? Zeker. Ik hoor jullie focusgebieden in een hele natuurlijke flow uitleggen, maar ik denk dat er echt wel heel veel veranderd is ten opzichte van hoe mensen jullie misschien kennen van 10, 15 jaar geleden. Zeker. Ik durf ook al te stellen dat we niet zouden staan waar we nu staan als we dat niet hadden ingezet, die vergadering. En je merkt dat de keten steeds complexer begint te worden. En omdat het complexer wordt, zie je dat de distributeur in dit geval dichter tegen de partner aanschuurt dan ooit tevoren. Daar waar wij in het begin op sommige momenten wellicht doorgeveluik waren, Ik wil deze order hebben en lever het mij maar. Zie je nu dat de vraagstelling heel anders wordt, namelijk help mij met de verkoop of help mij met het opzetten van een propositie. En daarin leg ik ook al veel partners uit. Voor ons is het schaalbaar. Voor de beeldvorming, in Nederland hebben we 5500 partners. Op het moment dat 5500 partners, laten we zeggen, een vraagstuk stellen over een bepaalde vendor met hoe kan je rebates claimen, dan is het voor ons heel schaalbaar om daar dedicated personen op te zetten. En het is een supercomplex proces voor een partner ook. Maar als je nou één partner bent die alleen voor dat item één persoon moet opleiden om dat te doen, dan heb ik het alleen nog maar over rebate claimen. Dan heb ik het niet over welke statussen heb ik. Dan heb ik het niet over welke educatiemiddelen je in kan zetten. En als je daar als MSP'er losstaand allemaal personen voor moet gaan aannemen, dan wordt het een behoorlijk dure operatie. Wat voor ons veel efficiënter is, omdat we het allemaal in schaal doen en in volume opereren. Ik kan me voorstellen dat jullie vaak die brug slaan van Fendor richting partner. Want het is best wel gecompliceerd bij Fendor. Want je moet net rebate kopen, dat is één ding. Maar ik denk ook dat de structuur bij Fendor verandert met regelmaat. Of de thresholds om bepaalde statusen te krijgen veranderen. Waar we heel blij mee zijn. Ja, dat geloof ik. Dat houdt ons lekker bezig. Ja, maar dat verandert natuurlijk voor die partners ook best wel veel. En je moet er wel maar mee omgaan. En dan om nog maar te zwijgen over de pace waarin producten uitkomen en innovaties op producten uitkomen. Hoe ga je dat als partner dan weer toepassen richting je eindklant? Precies, daar zeg je het supergoed. Het wordt steeds complexer. De producten worden geavanceerder, worden complexer. En een tendens die je ziet gebeuren bij vendoren, met name grote vendoren, die wilden vroeger alles in-house doen. En dat is eigenlijk een beetje hetzelfde wat ik net vertelde over de partner. Die wilden eigen specialisten hebben, eigen personen die allemaal met fysieke offices in de landen waren. accountmanagers die actief in het Nederlandse veld beschikbaar waren. En nu zie je dat een hele hoop vendoren lay-offs hebben gedaan, personeelsbestanden hebben ingekort, omdat ze hebben aangegeven, daar hebben we voortaan gewoon een hele grote partij, namelijk Ingram Micro voor, die dat voor ons beheert. Dus je ziet dat de vendoren minder personeel aannemen. Die gaan zich meer focussen op de core, namelijk het product. En het gat wat daar dus in ontstaat, dat is een kennisgat. Dat is een netwerkgat. Dat is een ik wil gewoon iemand hebben met wie je kan klankborden en schakelen gat. Die gaten, dat is iets waar de distributeurs denk ik heel goed gebruik van kunnen maken. Ja, en je ziet natuurlijk ook een enorme shift in dat partnerlandschap plaatsvinden. Want we hebben een enorme consolidatieslag. Die is vorig jaar best wel aanwezig geweest, maar ook dit jaar zet dat weer redelijk door. Ik dacht heel even, hij stabiliseert wat, maar... Hij gaat onverwinde door. Ja, je kan het nieuws niet openslaan of we consolideren weer. Dus daar verandert het best wel veel. Dus je krijgt ook een shift in dat partnerlandschap. En ik kan me ook voorstellen voor partner, als je wat kleiner bent, of je gaat meer specialiseren. Maar je kan natuurlijk ook niet alles zelf doen. De bar gaat omhoog van het Vendoren. Dus daar waar Vendoren in het begin een aantal dagen laten, maar wat minder complexe producten hadden, daar was het behoorlijk recht voor z'n grap. Namelijk, je kan ons product kopen. Je hoeft niet meer over voorraden na te denken, want het is een software product of het is een cloud product. Dus je kan gewoon inkopen, verkopen. Helemaal prima. Vervolgens, als die producten steeds complexer gaan worden, gaan er vraagstukken ontstaan bij die partner. Die partner kan nog steeds het product verkopen in de vele vorige stadia. maar niet misschien met de bekwaamheden en die haalt niet het juiste uit het product wat de vendor zou willen. Dus dat is het moment dat de vendor achter de oor gaat krabben en denkt, oh maar wacht even, nu heb ik weliswaar een heel groot kanaal wat mijn product kan verkopen, maar niet met de kwaliteit wat ik zou willen. Dus ik ga de kwaliteitsnormen omhoog brengen en precies wat je zegt, dat is het moment dat het gaat snijden. Want wat doe je nou als je die norm steeds hoger en hoger en hoger legt? Er gaat een moment komen dat een kleinere MSP'er denkt, ik kan die norm helemaal niet meer aan. Dus ik heb nu twee mogelijkheden. Of ik ga stoppen met de verkoop van het product. Of ik ga mij schagen onder een grotere groep, optie 3 zou zijn. Of ik ga een blik met twintig man aannemen en die gaan ze fertiliseren. Maar die luxe heeft helaas niet iedereen. Maar dat is ook moeilijk, want gebrek aan talenten of in ieder geval goed talent is moeilijk. Dan heb je weer de war on talent. Dus uiteindelijk zie je dat de consolidatieslag is een behoefte die uiteraard zit bij de buy-and-build partijen, vanuit economisch oogpunt. Maar die zie je ook echt wel ontstaan dat die behoefte vanuit onder komt, namelijk vanuit de partners. Ik zit in een squeeze. En dan heb ik het niet over een grote, bekwame MSP. Want die kan echt wel op eigen benen staan. Maar de kleine MSP die vroeger met gemak ook grote labels kon verkopen, dat wordt wel steeds moeilijker voor ze. Nou, en dat zijn er best wel veel. Als je natuurlijk naar het landschap kijkt, de MSP-landschap, een beetje afhankelijk van de aantallen die je volgt, maar zeg even rond de 3300, 3500 zijn dat er in Nederland. Maar daar zit een heel groot deel natuurlijk echt nog wel in die middenmoot en ook de kleinere MSP's. En dan noem je al MSP inderdaad. Als je kijkt naar de Transacting Microsoft Partners van een aantal jaren geleden, zat die schatting op 8000. Niet allemaal MSP'ers. Dat waren ook gewoon in- en verkooppartijen. Dus die 8000 die eerst heel vrij konden verkopen, dat is al heel erg downgescaled. En met de stijgende minimum quota wat je moet behalen, wordt het alleen maar meer en meer. Ja, maar merk je dan ook dat jullie steeds meer benaderd worden, ook proactief vanuit misschien de wat kleinere, middelgrotere partijen, MSP's of IT-dienstverleners, en dat jullie daardoor dus meer ook door benaderd worden, juist voor al die aanvullende dienstverleningdomeinen en dat aanvullende stuk enablement wat jullie kunnen doen voor die partijen? De ironie is, misschien zelfs nog wel meer door de grotere, En dat komt omdat de grotere partijen die vaak op een kost-efficiëntie-model aan het werk zijn, die zien die acht items die ik net bedoelde, zien die bij hun entiteit te gebeuren. Dus bij wijze van spreken, er is een bij-en-beeld organisatie, die heeft twintig labels. En daarvan koopt een gelukkig een groot deelkoop bij Ingram Micro in. En die ziet dat dat geen windeieren legt. Dus die wil graag dat we dat op grotere schaal meer gaan doen, om weer de kosten te reduceren. Dus juist de grotere partijen die denken, wat die distributeur nu doet. Kunnen zij dat dan ook voor ons doen? Kan Ingram Micro ons daar ook bij faciliteren en ondersteunen? De kleinere partijen... Daar hebben we zeker de gesprekken mee. Alleen er zit, ik zou willen zeggen, een tweestrijd. De ene partij zegt, joh, ik ga het echt nog wel zelf doen. Ik ga echt op eigen benen blijven staan. En dat is ook al een beetje een lastige partij, want die oorlog ga je niet winnen. Je kan niet in één keer tegen een grote fan door zeggen, joh, kan je voor mij dan een threshold naar beneden brengen? Dus het is een kwestie van tijd als die partij niet onder een grote bij-in-beeld organisatie komt te hangen. dat zij niet zullen overleven in het grote ecosysteem. En de andere partijen zien in dat dat niet gaat werken en die komen zeker actief naar ons toe, maar dat zijn dan bijna al vaak weer de partijen die al richting buy-in-build gaan. Want ze zien dat ze daar goed onder kunnen zetten. Ja grappig. Merk jij dat de markt heeft moeten wennen ook aan jullie verandering van positie als distributeur? Zeker. En wij zelf ook. Ja, ik kan me voorstellen dat er een hele journey is geweest. Sterker nog, toen... Ik vermijk me van origine natuurlijk een hardware-distributeur. En we hebben het zelfs zo gehad dat we jarenlang een aparte... een tak hadden, een aparte organisatie, om te zorgen dat wij voor cloud eigen focus hadden, eigen structuur. Dus we hadden eigen HR, eigen finance, eigen directie. Alles was gescheiden. En op een gegeven moment kwamen die werelden steeds dichter bij elkaar. Een kleine vier jaar geleden is de keuze gemaakt, we gaan dat weer in elkaar zetten. Dus daar waar voorheen met Ingrid Michael gesproken... We hadden eigen klantnummers zelfs. Daar waar voorheen vanuit een partner gesproken werd met John, maar ik heb contact met jullie, met Ingrid Michael. Oh ja, maar dat is niet onze divisie. Moesten wij zelf ook wennen, omdat die werelden steeds dichter bij elkaar kwamen. En nu zie je gelukkig na flink wat jaren dat dat hartstikke goed gaat bij ons intern. Maar dat betekent extern dat partijen ons nog wel kennen van jullie doen toch met name hardware in en verkopen van producten. Dus je ziet dat die value-add met die acht items die ik ze juist benoemde, dat die gelukkig bij een hele hoop bekend is. Maar voor sommigen niet bekend dat überhaupt een distributeur als Ingrid Michael dat zou kunnen leveren. Ja, ik kan me voorstellen dat de markt daar ook even aan moet wennen. Inderdaad, dat jullie daar gewoon echt een andere rol in hebben en in kunnen bieden en kunnen faciliteren. Zeker. Als je nou eens naar dat landschap kijkt, wat denk je dat nou de grootste uitdaging is voor veel partners? Als we nou eens de gemiddelde partner, de gemiddelde MKB-partner nemen, wat zijn nou de grootste uitdagingen, de grootste vraagstukken die jullie daar vandaan krijgen? Of die jullie zien? Dan ga ik denk ik wel weer terug naar de eerste vraag over de trend. Namelijk, het is hartstikke mooi. Alle magie, alle romantiek die er rond AI beschikbaar is. Alleen, er zit ook een enorme valkuil in. Als je namelijk niet goed van tevoren weet waar je staat en waar je naartoe wil, zorgt dat er dus ook voor dat je implementatiefouten zou kunnen gaan krijgen of dat je hele grote trajecten aanneemt als partner waar je eigenlijk helemaal niet de capabilities voor hebt. En dat is wel een van de gevaren die wij voor MSP'ers zien. Die worden geduwd als het ware richting je moet echt iets met AI doen. Dan zie je gebeuren dat het in ieder geval veertig keer op een website benoemd wordt met we doen AI, we doen AI, we doen AI. Want ja, dat is namelijk wat de markt vraagt. Dus dan bewegen wij maar vrolijk daar naartoe. Alleen als je dan in de praktijk gaat kijken met wat is je bekwaamheid? En je zegt wel dat je een AI doet en je zegt wel dat je bijvoorbeeld chatbots installeert, maar heb je dat wel veilig gedaan? Draag jij nu niet de liability op het moment dat er een vraag gesteld wordt wat het salaris is en zijn we bezig met acquisities? Want jij bent degene die de AI-expert is, dus je ziet ook dat liability in één keer aan het verschuiven is hierin. Dus wat mij betreft is het grootste gevaar en de grootste opportuniteit is AI, maar wel veilig AI. En ik heb niet het idee dat alle MSP'ers daar even goed bewust van zijn wat dat ook voor gevaren voor hun onderneming met zich mee kan brengen. En ik denk sowieso, want jij triggert mij, ik denk ook vanuit de securityperspectief, dat de ene MSP dat veel serieuzer neemt, de rol die ze daarin hebben, ook voor hun eindklant en richting hun eindklant, dan de andere MSP. Ik zie daar wel een enorm verschil in. Ik weet niet hoe jij daar tegenaan kijkt. Zeker. Je ziet, sterker nog, je ziet ook een tendens ontstaan dat de partner in kwestie zegt, sorry eindklant, maar Als jullie niet op deze manier secure jullie IT willen doen, dan wil ik jou niet eens als eindklant. En dat is wel heel gek als je erover nadenkt, want normaal is het vooral alles naar je toe halen. Maar we zien ook daadwerkelijk een shifting bij partners, dat zij selectief zijn op welke eindklanten zij beheren. Goh, ik wil heel graag samen met je werken, alleen als jij niet toestaat dat ik pentests bij je ga doen, die overigens dus, dat is een van de services die Ingram Micro uitvoert, dat wij niet gaan kijken of er vulnerability tests zijn. Als je niet een managed sock bij ons afneemt of ergens afneemt. Dan is het een kwestie van tijd voordat er een hacker bij jullie binnenkomt. En dan ben ik vervolgens de partij die dat moet gaan oplossen. Wat niet hele leuke trajecten zijn. Ja, want je zit met de ellende uiteindelijk daarna. Dus je kan op een gegeven moment denken, ik ga die deal toch maar doen. Want het is leuk in de business. Ik denk dat een hoop partijen ook een beetje FOMO hebben bij de gedachte van nee zeggen. Maar uiteindelijk zit je natuurlijk wel met de shit die op je bord landt. Precies, als je er dus niet adequaat aan de voorkant aftenkt, dan ga je dat dus wel krijgen en dan zou je de houding kunnen aannemen, wat sommige partners hebben, van laat het maar gebeuren, want dan heb ik een uurtje factuurtje model die ervoor zorgt dat ik de hacker buiten haal. Maar er is nog geen één... Ik zou je willen zeggen, dat statement dat dan gemaakt wordt, dat komt alleen uit de mond van een partij die nog nooit een hek heeft meegemaakt en die dan adequaat moet oplossen. Niemand zit te wachten op een hek. Zowel niet een partij die daar een uurtje-factuurtje-model aan gekoppeld heeft. Dus je kan het dan beter of heel goed afdichten of voorkomen door te zeggen, joh, eindklant, dit is helaas niet het type eindklant wat wij graag willen bedienen. Je had net even over AI. Veel zeggen we doen iets met AI, maar hoe concreet is dat? Welke verantwoordelijkheid draag je daar nou? Hoe ben je er in thuis? Ik heb ook het idee dat veel partijen moeite hebben met het vinden van goede use cases voor de inzet van AI in hun organisatie. Is dat iets wat jij herkent? Zeker, zeker. En dat komt ook omdat het hele lastige gesprekken zijn. Als we kijken naar hoe de IT-business is veranderd, Er zijn een aantal fases te definiëren. De eerste fase was, u vraagt, wij draaien. Dat is ook een kleine knipoog naar wat ik net vertelde vanuit Ingram Micro, hoe wij dat ook gewend waren toen de tijd. Namelijk, wat wil je hebben? Zoveel servers, zoveel laptops, zoveel noem maar op, dan gaan wij dat aan je leveren. Daarna is de trend gekomen dat er meer packages gemaakt en gebouwd werden om te zorgen dat het schaalbaarder werd voor de partijen. Dat waren dan al de managed services. We hebben Bronze, Silver, Gold. Of we hebben Light, Medium, Heavy. Of welke mooie titulaturen eraan vast zijn gehangen. Maar dat was dan het vraagstuk omgedraaid. Namelijk, wij hebben drie smaken waar je uit kan kiezen. En daarmee zou je, als het goed is, minimale security moeten hebben en minimale productiviteit. En je ziet met AI dat het aan het omdraaien is. Er zijn geen grenzen in principe. Dus de vraagstuk moet niet zijn, ik heb drie packages waar ik jou in inzet. Nee, het moet anders zijn. Je moet veel meer op de stoel gaan zitten van de eindklant. Door te zeggen, maar wat wil je nou? Los even van de package die ik heb. Losstaand welke product features er allemaal vanuit deze vendor beschikbaar zijn. Wat zou je nou willen? En dan zie je in een keer items ontstaan. Wat zou ik nou willen? We hebben een hele mooie casus gehad met een eindklant. Dat was een pekelwagen. Ja, ik zou minder zout willen besteden. Ja, dat is niet helemaal een IT-vraagstuk. Oké, hoe kunnen we dat dan doen? Ja, we kunnen niet de zoutprijzen beïnvloeden, maar wat we eventueel wel zouden kunnen doen, is kijken of bij die wagens die rondrijden, door middel van een chip de laadklep kan bekijken hoeveel zout er nodig is op het moment dat de ijs ligt. Maar wacht even, dit is wel heel spannend, want dit hebben we nog niet eerder gedaan, maar het zou technisch kunnen, ja. Wat we uiteindelijk daarmee hebben verwezen, is dat we dus minder zout kwijt waren voor deze pekelwagen. Wat ontzettend goed werd ontvangen overigens door de desbetreffende CFO. Wat helemaal geen IT-vraagstuk in het begin bleek te zijn. Dus als we dan hadden gezegd, joh, maar we hebben drie packages. Daarmee ben je secure. Ja, maar dat is eigenlijk niet mijn probleem. Mijn probleem is iets heel anders van mijn bedrijf. En dit is één voorbeeld van de legio-voorbeelden bij een eindklant. En zo merk je dat je... heel anders in de wedstrijd moet gaan staan. Niet meer, ik heb drie packages, maar veel meer, wat is nou echt je probleem? Geet IT. Je kan niet alles oplossen, jammer genoeg, maar wel heel veel, kan ik je zeggen. Maar het is natuurlijk een ander gesprek. En je moet eigenlijk op een ander niveau het gesprek gaan voeren. Maar ik denk dat heel veel partijen moeite hebben om die stap te zetten. Om echt op een ander niveau. Want ik denk dat de gemiddelde MSP heel vaak op IT-managementniveau nog zit, op operationeel niveau zit. En je moet eigenlijk voor dit soort cases een stap omhoog maken. Het is superspannend. Voor iedereen. En ook wij intern... zullen hier ook nog meer en meer stappen in moeten gaan zetten. Omdat het is de angst van het niet weten. Je begint namelijk letterlijk aan een journey met z'n tweeën op zo'n moment. Wat zou je nou willen? En vervolgens pel je hem helemaal af. Alleen je weet ook niet, misschien maak je een oplossing die nog nooit eerder gebouwd is. Dus het is best wel spannend. En het vergt ook wel, er komt ook weer een klein haakje naar de war on talent, het vergt ook wel bepaalde profielen. Zeker. Je moet wel een gesprek kunnen voeren, je moet haakjes proberen te vinden onderling. En uiteraard ook je commerciële organisatie niet vergeten. Dat is wel waar je als groeter dan voor betaald wordt om te zorgen dat er ook diensten, services, producten worden verkocht op dat moment. Ja, het is een hele andere sales cycle. Dat ben ik absoluut niet eens. Dat zie ik ook wel gebeuren in de markt. Ik zie inderdaad dat heel veel partijen daar echt wel mee struggelen. Om die shift te maken, maar ook om überhaupt de mindset shift te maken. Want je gaat gewoon op een hele andere manier het gesprek voeren. Het is niet meer dit is de menukaart, dit is wat we hebben, kies maar. Je hebt geen hou vast meer. Nee, dus je spreekt een soort van in het diep en dan hoop je maar dat je ergens boven komt drijven, bij wijze van. Wat het meeste helpt, hopelijk voor de kijkers, is de waarom vraag. Of de wat zou je willen. En als je dat goed genoeg doet, dan kom je vanzelf tot de kern. En dan heb je de kern te pakken wat het probleem is, maar nog niet de oplossing. En dan kan je hem daarna afbellen en weer terug gaan. Ik zeg het vrij simpel, maar in de praktijk is dat behoorlijk lastig. Ik denk dat met name die oprechte interesse voor veel nog wel uitdagend is. We zijn denk ik zo gewend om ons verhaal te pitchen, onze propositie te pitchen, ons product te pitchen. Het is natuurlijk eigenlijk het tegenovergestelde, want je moet eigenlijk gaan luisteren en gaan vragen. Zonder enig waardeoordeel. Ik zal je ook wel bekennen, in het traject wat ik net benoemde, over een notabene pekelwagen, als je me dat in het begin had verteld vanuit de salesorganisatie, had ik niet per definitie gedacht dat daar de hoogste verkoop uit zou komen. Word je er per definitie een succes van geworden? Nou ja, los van de pekelwagenindustrie was het wel iets dat ik dacht van, ja, dat is wel even iets anders dan hier is heel straight een zak geld. Alleen als je daarna kijkt, los van de commerciële waarde die het heeft gehad, de gedachtegoed die we daarmee hebben overgebracht bij zowel de partner als bij de eindklant van, wow, ik wist helemaal niet dat dit mogelijk was. Dat is, denk ik, echt de waarde die je toevoegt. Als we nou eens even in een kleine blik, want je zei er straks we hebben 5500 partners waar we mee samenwerken. Als je nou eens een kleine blik in jouw partner portfolio doet. De partijen die het nou heel erg goed doen. Wat doen die nou anders dan anderen? Waar blink je die nou zo in uit of wat maakt nou eigenlijk het fundamentele onderdeel van hun succes? Ik denk een heel belangrijk aspect wat die partijen goed onder de knieën hebben is het stoppen van het bloeden. En met dit geval is het bloeden, het marge bloeden en tijd bloeden. Je ziet dat een hoop MSP'ers, omdat dat zo geboren is, terug naar het begin met uw vraag, wij draaien, heeft ervoor gezorgd dat er heel veel exotische oplossingen allemaal zijn. En als een van de personen die dat allemaal beheert binnen een kleinere MSP, notabene op vakantie is, of die gaat weg, dan de hele eindklantenengagement kukelt in elkaar. Op het moment dat er een nieuwe productfeature is, dan moet die persoon weer helemaal gaan bijscholen. Dus je ziet dat daar een veel te groot vendorarsenaal is, als je mij vraagt, bij wat kleinere MSP'ers. Als je kijkt naar de grotere MSP'ers, zou je juist verwachten, we zijn een grote partij, dus we hebben heel veel vendoren. Je ziet in de praktijk dat dat best wel is afgekaderd en afgedicht. Dus daar waar de kleine MSP'er de behoefte voelt om heel veel vendoren te leveren, heeft de grote MSP'er, de grotere en daarmee ook succesvolle MSP'er, het heel duidelijk afgebaken. Maar wacht even, we willen kwaliteit leven op hetgene wat we doen. Los van het feit dat dat intern denk ik voor een hoop rust zorgt, zorgt dat er ook voor dat je je kwaliteitskeurmerk dus naar je eindkant kan uitdragen. En vervolgens vanuit daar weer verder en dieper kan gaan. Dus dat is wel een van de duidelijke shifts die wij daarin zien. Misschien nog even als laatste vraag, Fabian. Wat gaan we bij Ingwer Micron zien de komende periode? Zijn er ontwikkelingen, stappen die je met ons wilt delen? Of dingen waarvan je zegt, dat zien we in de markt aankomen. Daar zijn we op aan het voorsorteren of wat voorbereiden. Zeker. Er zijn drie belangrijke items in deze vanuit onze kant waar wij op insteken. Dat zal je niet verbazen, maar alle drie zijn gelieerd aan AI. Als eerste is ons platform. We hebben met het Xfantus platform een behoorlijke investering gedaan de afgelopen jaren. en zijn hartstikke trots op waar we nu staan. En die research en development zal onverminderd door blijven gaan. Dus dat is ook iets wat ik de komende jaren verwacht. Het zal makkelijker gaan met API's die er zijn, en verbindingen, wide-label mogelijkheden voor MSP'ers om gebruik te maken van het platform van Ingram Micro, maar dan volledig in hun eigen huisstel. Het andere element is het Services Center. We noemden net al, we hebben een hoop knappe koppen, denken, vinden wij, binnen Ingram Micro in dienst. En die stellen we ook ter beschikking voor de partner om daar gebruik van te maken. Dat als je dus als partner op een tweestrijd komt met, goh, ik zou wel heel graag dit traject willen doen. Kan een AI-traject zijn, kan een security-traject zijn, maar ik heb niet de bekwaamheden dat vervolgens de eindkant niet hoeft te rondshoppen bij een andere conculega, maar dat ze alsnog het bij jou kunnen doen, terwijl Ingram Micro op de achtergrond de services uitvoert, volledig wide labelled. En je bent een veilige keuze als distri dan voor een partner. Je zit niet in het vaarwater van de partner. Precies. Dus wij doen en wij zullen geen eindklant business doen. Maar wij zullen zeker de partner ondersteunen met services die de partner of niet kan doen of niet wil doen. of er geen resources voor heeft, of intern wellicht te duur is. Dus dat is een tweede item, Unified Services Center, waar wij vol in geïnvesteerd hebben en in zullen blijven investeren. En het derde is TrustX, ons ecosysteem. Je merkt dat, omdat de bar steeds hoger ligt, dat er steeds meer bekwame partners nodig zijn. En je ziet dat die partners ook elkaar opzoeken. En de tendens die wij in de markt zien is dat de goede MSP'er afgebakend weet wat wil ik nou en waar sta ik nou voor. En dat brengt dus ook gelijk de comma met zich mee, namelijk wat doe ik dus niet. En het stuk wat doe ik dus niet wordt daarin dus opgevuld met een partner. En wij faciliteren een ecosysteem waarin wij partners zelf onderling samen trajecten laten doen. Bijvoorbeeld RFP's samen laten optrekken. Dat faciliteren wij en het zal geen verrassing zijn omdat op het moment dat één van onze twee partners wint, wij uiteindelijk ook natuurlijk winnen. Dankjewel. Absoluut.