Waarom hebben veel MSP's geen echte strategie?

En als je daar dan niet genoemd, gevonden enzovoorts wordt... ...en je niet de juiste vragen hebt beantwoord... ...ja, dan kan je het al helemaal schudden. Uiteindelijk wil je van je klant je superfan maken... ...zodat je die referral weer kan gaan doen. Ik kan me evengoed verplaatsen in een ondernemer... ...die gewoon eigenlijk kort gezegd wijst... ...dat hij elke maand salaris van zijn collega's kan betalen. Je zal dus als eerste met je positionering aan de slag moeten... ...want anders verkoop je dus precies niks. Wat we heel veel in de space ontbreekt, is de vraag, wat is je identiteit? Wie ben je nu? Daar gingen mensen, die gingen op pad, die gingen overal en nergens in hun koffie drinken en die kwamen dan vervolgens nooit met een deal. De enige emotie die daarvoor gevonden moet zijn, is vertrouwen. Als we dat niet hebben gevoeld, dan gaat geen enkele deal door. Maar als je dat lijstje wil maken, begin je dus inderdaad met die positionering scherp krijgen. Dat kwam echt op een keerpunt. Of die collega's gingen weg, want die zouden letterlijk onze organisatie verlaten. Of wij moesten toch een besluit nemen om die klanten laat te gaan. Want wat je natuurlijk ook heel vaak ziet gebeuren, is dat we Marcils erbij aannemen en denken het verkoopt allemaal miraculeus wel. Wat natuurlijk ook niet gebeurt. Ik denk dat het wel uniek is als MSP, als je een niche hebt, als je een vertical hebt. Ja, dus als het negatief is, dan heeft het denk ik heel veel nut. Maar als het positief is, geven we dan die klanten nog wel genoeg aandacht aan. This is MSP! Late night! The show for MSP! Ja, welkom bij MSP Late Night. Daar zijn we weer. Ja, vandaag strategie en positionering. Mooie tafel bij elkaar. Een van de grootste uitdagingen vandaag. Ja, wie ben ik nou eigenlijk? Als MSP zijnde. En ja, rechts van mij Hans ten Hoven. Mijn vaste sidekick. Daar ben je weer, Hans. Blij dat je er bent. Ik hoop dat je er bent, Sjors. Dan hebben we naast jou Danielle. Danielle is iemand die geen genoegen neemt met We doen gewoon IT. Ze bouwt merken die durven te kiezen. Founder van Brandfabric. Het creatieve merkstrategiebureau. Danielle Navas Brand. Welkom. Dankjewel. Ben ik wat vergeten? Zeker niet. Heel goed. Je hebt hem goed. Mooi. Tom aan de andere kant. Tom zit dagelijks op het snijvlak van strategie, positionering en commerciële realiteit. Marketingmanager bij Esprit ICT. Tom Jansen. Welkom Tom. Dankjewel Sjors. Ben ik wat vergeten? Ik denk dat die reden compleet is. Mooi. Dan ga ik door naar Edwin. Edwin stuurt commerciële groei aan binnen een van de grotere MSP groepen van Nederland. Groep Sales Director bij Interstellar. Edwin van Korlaar. Dankjewel. Welkom Edwin. Helemaal top dat jullie er zijn. We gaan gelijk beginnen met de check-in. Mensen gaan eigenlijk over hoe zitten we erbij aan tafel? Hebben we nog wat meegemaakt? En zijn we hier voor 100% of is onze gedachte eigenlijk ergens anders? Ik begin altijd bij jou Hans. Hans, hoe gaat het met je? Nou, met mij gaat het hartstikke goed. Met jou? Met mij ook. Oké, hartstikke goed. Nee, laatste nieuws. Ja, ik denk toch dat we het niet onbenoemd kunnen laten. De tien gouden plakken op de Olympische Spelen. Hoe uniek is dat? Het meeste aantal plakken wat we ooit verdiend hebben en dan op de laatste dag nog eens tweede bij. Dat vond ik wel een hoogtepunt. Ja, 10-0. Ja, absoluut. Top. Daniela. Ja, jeetje. Ik ben zeker helemaal aanwezig. En tegelijkertijd ben ik ook wel met een paar dingen bezig... waarvan ik denk, dat zijn wel hele toffe uitdagingen. Met name op dit moment een merger tussen twee bedrijven. Een internationaal bedrijf, een Amerikaans bedrijf en een Litauus bedrijf. Allebei Microsoft-partners. Dus ja, dat houdt me wel bezig. Lekker bezig. Je slaapt nog wel? Ja, genoeg. Nou, fijn. Blij dat je er bent. Tom? Ja, ik ben 95% aanwezig. Ik heb een ziek kind thuis zitten, dus dan ben je toch altijd een beetje daar. Alert. Ja, dan ben je toch alert. Nee, maar ik ben hier. We zijn met gewoon zoveel dingen tegelijk bezig. Ja, dat je je inspiratie, je creativiteit borrelt aan alle kanten. En ja, dat komt dan op de duur een keer samen. Leuk om daar vanavond, of in ieder geval nu hier, met elkaar even over van gedachten te kunnen wisselen. Heel veel zin in. Fijn, Tom. Dank je wel. Edwin, hoe zit je erbij, jongen? Ja, heel ontspannen. Een hele mooie periode achter de rug met de integratie van Velton, die officieel op de E&MA is afgerond. Velton was jouw club? Velton was onder andere het bedrijf waar ik voor werkte, of waar ik mede ook voor werkte. Die hebben we volledig geïntegreerd in Interstellar, dus ik kan nu weer vol onder de bak met de commerciële groei. En ja, we zijn met een aantal hele mooie trajecten bezig en daar krijg ik heel veel energie van. Dus weer even terug naar mijn passie. Lekker aan de bak weer. Absoluut. Uit de excellentjes. Nou, dat niet helemaal. Dat gooi je niet meer vandaan, hè? Nee, dat is waar. Ik blijf ook nog meedraaien, maar dat hoort erbij. Ja, zeker. Ik heb zelf een Mac Mini besteld, omdat ik toch wel even aan de bak wilde met open klol. Hebben jullie er wat van gehoord misschien? Ik denk dat het toch wel tijd wordt om daar even goed naar te kijken. Uiteindelijk de AI-agent die het mogelijk maakt om ook wat uit te voeren. Wel ook spannend, want dan kan je koppelen aan je WhatsApp... dan kan je koppelen aan je Office 365 en eigenlijk koppelen aan je hele wereld. Ja, dat maakt het wel een beetje spannend. Daarom even een geïsoleerd systeempje. Heb je hem al een naam gegeven? Nee, ja, mijn eigen AI heette altijd Claudia. Ja, daarom. Nee, deze nog niet, want ik moet er nog mee beginnen. Dus ik neem hem mee naar Spanje. Deze wordt Opa Claudia. Opa Claudia. Ja, dat klinkt zo ranzig. Maar ja, wel spannend. En ik loop rond. Dit ziet er raar uit, maar met een meetdingetje van Ultra Human. Ultra Human is een ring die alles meet wat je doet en hoe je erbij staat qua gezondheid. Ja, eigenlijk wel leuk. Dus dit is alleen nog een stuk plastic en dan komt uit India volgende week, als het goed is, de ring. En die kan je dan weer koppelen aan de Open Glow. En die kan vervolgens dan weer kijken wat dan het beste is qua slapenritme, et cetera. Dus ja, spannend. Maar vandaag, strategie en positionering. We gaan lekker door met de battle. De battle, ja het zijn een zootje stellingen die we met elkaar gaan bespreken. Dus ik begin bij de eerste. 90% van de MSPs heeft geen strategie, alleen een begroting. Ik zie jou lachen Tom. Excel sheets kwamen net al even voorbij. Uiteindelijk schrijf je aan het begin van het jaar allemaal goede intenties op. Businessplan heet dat. Laten we bij intenties houden. En ik denk dat inderdaad in de boardroom wordt het een businessplan genoemd, want dat klinkt goed. En dan gaan we proberen om met elkaar zoveel mogelijk van dat plan uit te voeren. En volgens mij was het Mohammed Ali die ooit zei, everybody's got a plan till they get punched in the face. Ergens down the line in dat plan komen er altijd dingen voorbij waardoor je dat plan niet meer kunt uitvoeren. En je moet dus als MSP voldoende wendbaar blijven... om wel in te kunnen spelen op wat er in een jaar kan gebeuren. Dat kan een verandering zijn in je bezetting. Dat kan een leverancier zijn waar iets gebeurt. Dat kan een geopolitiek iets zijn. Dat kan een technologische ontwikkeling zijn. Ja, dus de strategie, ja, het ligt eraan op welk niveau je hem wil benoemen. Maar ik denk dat er inderdaad wel een kern van waarheid in die stelling zit. Hoe denken we daarover aan tafel? Heeft iemand daar nog een mening over? Ja, die strategieën ze wel. Alleen de uitvoering wordt beperkt door de Excel-sheets. Dus dat je uiteindelijk geleverd naar de waarde van de dag... en die Excel-schijter komt op tafel en je hebt je resultaat niet behaald. Ja, dan wordt het vaak een papierexercitie... die vervolgens wel leading by Excel gaat zijn... waardoor je eigenlijk toch weer gaat afwijken van je strategie... en vaak korte termijn gaat denken om je resultaat weer te gaan oppoetsen. Dus daar ben ik het zeker wel mee eens, ook met Tom wordt die geschetst. Wat is er dan eerder, de begroting of de strategie? Nou, als het goed is, de strategie. Als het goed is. Ik hoor je lachen volgens mij rechts van me stiekem. Ja, ik bekijk hem altijd vanuit merkstrategiehoogpunt uiteraard, gezien mijn vak. Maar als ik kijk vanuit merkstrategie, dan zie ik altijd dat er twee knoppen zijn waar een bedrijf aan kan draaien. En ze draaien altijd aan één knop. En ik weet niet waarom dat is, maar... Bijna alle B2B bedrijven waar ik mee samenwerk, die draaien maar in één knop. En die twee knoppen zijn identiteit en imago. En ze zitten altijd op imago te draaien. En dan denk ik, ja, je zit allemaal aan de buitenkant dingen te doen. En je bent een huis aan het bouwen op geen fundering. Want die identiteit is de fundering voor je hele strategie. En als je die identiteit niet goed hebt, dan kan je bouwen wat je wil. Maar dan gaat dat op een gegeven moment in elkaar storten. En ze vergeten dus dat die knop identiteit bestaat. En ze blijven maar aan dat... buitenkant imago-stukje sleutelen. Ik weet niet of jij dat ook wel een beetje herkent. Wat is het verschil tussen imago en identiteit? Even voelen. Identiteit is leading. Als je dat heel goed weet van wie je van binnen bent als organisatie, hoe je dat doet en wat je wilt bereiken. Want de enige manier waarop je onderscheidend kunt zijn is door je wie uit te dragen, want niemand kan jou nadoen als identiteit. Terwijl wat je doet, kan iedereen beweren natuurlijk dat ze dat ook doen. Dus het gaat om die identiteit. En als je die identiteit goed hebt, dan kan je dus... Die is dan het vliegwiel voor je imago. Maar wat ze vaak vergeten, is die identiteit heel goed vast te stellen... waardoor het imago eigenlijk steeds weer een andere campagne wordt. En dan vergeten ze dus, ja, maar er zit nog een identiteit achter... die we eigenlijk moeten gaan voeden, laden en gaan bedenken. Beetje lostrisse zijn. Ja, vaak merk je dat wel, terwijl bij de oprichting van de organisatie... is er een hele duidelijke strategie, een hele duidelijke identiteit. Er is een vuurtje aangegaan van ik wil het anders doen dan andere bedrijven... en daarom is dat bedrijf vaak ontstaan. Maar dat vuurtje gaandeweg, dat kabbelt dan een beetje door... en dan blijven ze op het imago-stuk, maar vergeten ze dat identiteit. Ja, brandstichten kunnen we allemaal, maar het vuur dan nou... Nou ja, dat, ja. Volgens mij heb ik er nog wel eentje die daarop aansluit. En dat is, durf jij morgen je grootste klant te laten gaan als hij niet meer past? Ja. Moeilijk, hè? Ja, het is voor mij vanuit een marketingpositie makkelijk praten, want ik ben niet... natuurlijk draag je als organisatie in de breedte een gedeelde verantwoordelijkheid voor de hele P&L. Dus het is heel makkelijk voor mij als marketeer om te zeggen vanuit een ideaal klantprofielgedachte en vanuit een positioneringsgedachte, hé, als die grootste klant even niet in dat ideale klantprofiel past, ja, dan moet je hem laten gaan. Er zit een hele discussie onder van kost die grootste klant... levert hij voldoende marge op? Is het servicemodel ingericht? Kun je die klant wel blijven servicen op schaal? Is het een markt waarin je wil groeien? Is het een uithangbord wat je wil gebruiken? Er zijn honderd afwegingen om dat te laten doen. Dus ja, ik zou hem niet zomaar aan de kant schuiven... maar ik zou ook niet mijn hele organisatie omgooien... om die ene klant maar te blijven servicen. Kijk, uiteindelijk ergens komt er wel een punt dat je tegen elkaar kan zeggen... Het past niet meer. En dat geeft dan hopelijk ook weer ruimte. Als je die hele grote klant laat gaan, geeft het hopelijk ook weer ruimte om weer te groeien. Want je speelt dan ook wel natuurlijk een heel groot gedeelte van je servicecapaciteit... speel je wel gelijk weer vrij om op andere klanten in te zetten. Ja, eens. Hoe gaat dat bij een beeld? Ja, nou, er zit nog ook een stap voor. Daarop inhakend, je hebt soms ook geen keus. Dat hangt natuurlijk ook altijd vanaf waarom zou je hem willen laten gaan. En helaas heb ik wel een voorbeeld ervaren, een aantal jaar geleden. We waren heel blij met een nieuwe grote klant. Dat was echt een heel groot account. Ook een gerenommeerde naam in Nederland. We dachten, ja, supertof om die als referentie te hebben. Totdat we eigenlijk een maand of drie, vier, vijf onderweg waren. De collega's van ons die er zaten, die werden op een dermate manier negatief behandeld. Dat ging zelfs zo ver tot discriminatie aan toe. Die jongens wilden gewoon allemaal niet meer werken voor die begreffende organisatie. Dat ze bij ons kwamen, dat kwam echt op een keerpunt. Of die collega's gingen weg, want die zouden letterlijk onze organisatie verlaten. Of wij moesten toch een besluit nemen om die klanten te laten gaan. Dat is tot aan de directie gerescaleerd. Uiteindelijk hebben we gewoon met elkaar uitgesproken. Wat jullie vragen en hoe jullie met onze mensen omgaan, dat past gewoon niet bij de cultuur van onze organisatie. Dus toen hebben we toch een besluit moeten nemen om recht voor onze mensen te zijn. Dus toen hebben we die klant laten gaan. En uiteindelijk hebben we dat contract gewoon gezamenlijk ontvonden. Ja, dat was natuurlijk behoorlijke aderlating, want ja, je moet toch ineens even 50, 60k per maand goedmaken. Dus ja, je zilshart gaat dan wel weer eventjes wat harder kloppen, want dan denk je, ja, dat wil je ook niet. Maar als er vervolgens drie, vier collega's die staan en zeggen... ja, maar als we dit nu doorgaan, dan gaan wij gewoon weg. Ja, dan moet je toch die keuze maken om voor je collega's te gaan staan. Maar dat is wel een heel mooi voorbeeld van dat je je waardes hebt kennelijk gedefinieerd... of je weet wat je waardes zijn. En dat je dus als je tegen zo'n probleem aanloopt ook weet van... oké, ik kies dus, en dat doe je dan op basis van je identiteit, je waardes... ik kies dus voor mijn collega's en we gaan dus die klant laten gaan. Absoluut. Ja, dat is wel een heel mooi voorbeeld dat je dat... kennelijk hadden jullie dat wel goed in de smiezen. Nou ja, zeker. Inclusiviteit is voor ons heel belangrijk. We hebben ook gewoon mensen van buitenaf... een aantal vluchtelingen ook in dienst genomen... en die helemaal door laten ontwikkelen. Ja, en als die jongens dan bij zo'n... toch wel een openbare organisatie komen... hoe ze behandeld worden kon ook echt niet. Dan moet je daar ook wel echt voor blijven staan. Want anders doet het ook geen recht aan hetgeen waar je zelf voor staat. Dus dan moet je die keuze wel echt maken. Ja, en dat zijn moeilijke beslissingen, maar daarom is... als je die identiteit en die waardes helder hebt... dan kun je al die beslissingen, die kleine beslissingen die later gaan komen... heb je dan eigenlijk al gemaakt doordat je die hebt vastgesteld en neergezet. Ja, absoluut. Die gaat dan op waardes, hè. Misschien even door naar een volgende stelling. Wie zegt dat hij alles kan, kan eigenlijk niks echt goed. Het gaat over de inhoud, hè. Wat minder dan... Ja, iets de andere kant op weer. Dus de identiteit weer denken. Ik ben het daar wel mee eens, ja. Wat mijn buurvrouw zei, goed dat wij een vrouwentafel hebben. We hebben niet zo vaak vrouwentafels. Ze is de eerste. Welkom. Nu vragen we ons ineens. Wij spreken in deze periode eigenlijk honderden MSPs over de ervaringen van het vorig jaar, de plannen voor het komende jaar. Ik denk inderdaad dat wat bij heel veel MSPs ontbreekt is de vraag, wat is je identiteit? Wie ben je nu? En als je weet wie je bent, dan weet je ook voor wie je iets kan zijn. Dus het type klanten past heel erg wel of niet bij je identiteit. En dat leidt tot een soort natuurlijke selectie, denk ik, met wie je wel of niet zaken kan of wil doen. Waarbij een kleine MSP vaak heel veel plannen heeft, maar geen strategie. En een grote MSP vaak een strategie, maar geen uitvoerbare plannen. Dus dat is iets wat je vaak ziet en tegenkomt helaas. En niet alleen voor klanten, maar ook medewerkers. Ik bedoel, we weten allemaal hoe moeilijk het is om goede technisch personeel te krijgen. Ja, dan moet je wel iets stevigs hebben staan, een goede identiteit hebben neergezet, waar mensen zich aangetrokken door voelen en bij je willen komen werken. En dat soort voorbeelden, ja, dat spreekt natuurlijk ontzettend. Als ik dat mag aanvullen, is ook... Kijk, uiteindelijk, de kern van positioneren is ook gewoon naadkeuzes maken. En ik denk dat bij het kwalificeren uiteindelijk... Ik hoor wat jullie zeggen, het is natuurlijk supergoed vanuit je waarde inderdaad, maar ergens zitten er natuurlijk... Er zitten gewoon elementen in de keuze ook van voor wie je er wil zijn, waar uiteindelijk je ook bepaalde klanten gaat aantrekken en dat wordt op den duur een vliegwiel. Als je op den duur gewoon ervoor kiest om een bepaald segment, een bepaalde markt, een bepaalde organisatie... tot je klantenkring te rekenen en daarop te gaan bouwen, dan gaat dat als het goed is, als een soort van kopieerapparaat, gaat dat vanzelf dezelfde soort klanten aantrekken. En dan ga je hun expertise uitbouwen. En nogmaals, dat kan in de markt zijn, dat kan een specifiek probleem zijn. Maar uiteindelijk als jij zelf maar die keuze consequent uit blijft dragen en niet in al je communicatie ook, want dat is uiteindelijk de content en je verhaal, dat is de cement die je identiteit bij elkaar brengt. Als je dan niet van links naar rechts vliegt en, weet je, denk dat het praktijkvoorbeeld wat ik dan zelf wel eens tegenkom is, met alle goede intenties van doen, is een accountmanager die een mooie deal heeft gescoord bij een klant die eigenlijk net even niet in dat ideale klantprofiel viel. Ja, maar ze wil ook meewerken aan een referentie. Ja, dan is het moeilijk nee zeggen. Omdat die klant... Hij krijgt z'n bonus, zeker. Of hij een korting belooft, want dan krijg je een referentie. En dan bloed je hard als marketeer, want je bent soms blij met eindelijk een referent. Net even in een segment waarin we niet actief willen zijn. Of net even in een propositie waarvan we eigenlijk met elkaar hadden gezegd dat dat geen focusgebied meer zou zijn. Of qua organisatie net even te klein of veel te groot. Waardoor we net de verkeerde lading geven aan voor wie we er wel willen zijn. Ja, en daar ook dus die keuze scherp durven maken. Ja, dat is een onderdeel van die identiteit vaststellen. En dat heeft soms even wat lef nodig. Dat heeft ontzettend veel lijf nodig. En als je dat goed doet, dan kan je ook consistent en consequent zijn in je communicatie naar buiten toe. Waardoor je dus het toverwoord van B2B, vertrouwen, dat is het enige wat telt. Met alle deals die gesloten zijn, de enige emotie die daarvoor gevoeld moet zijn, is vertrouwen. Als ze dat niet hebben gevoeld, dan gaat geen enkele deal door. Dus wil je aan dat vertrouwen bouwen, identiteit duidelijk hebben en dat consistent en consequent uitdragen, precies wat jij zegt. En dan trek je ook inderdaad dat aan. Maar dat zijn keuzes maken. En dat merk ik, dat mensen dat heel moeilijk vinden om dat vast te houden. Ja, want god verhoorde dat je ook een klant afstoot, hè? Ja, we zitten lekker aan die identiteitkrant. Dat is duidelijk. Ik moet je eerlijk zeggen, ik had helemaal niet zo naar gekeken. Ik zit nu tussen mijn stellingen door te kijken. Nou, eigenlijk gaat alles over identiteit. En de meeste MSB's kiezen omzet boven identiteit. Ja. Is dat zo, Edwin? Nou, dat is een goeie. Kijk, ik denk het wel, dat ze die keuze maken. Alleen uiteindelijk, als je hem omdraait, komt de omzet vanzelf. Ik hoorde Daniela net ook zeggen, wie wil je zijn en voor wie wil je werken? Ik denk dat, als ik even terug ga, ergens in 2017 heb ik hem ooit het vitaalste bedrijf van de provincie Utrecht mogen noemen. Dat klinkt goed. Eigenlijk alleen maar leuke dingen te doen met collega's. Dat ging van stoppen tot roken, tot wandelen met ouderen met een beperking, klus op een kinderboerderij. En doordat je toen al heel goed voor je mensen zorgde, komen die vanzelf op een gegeven moment weer een keer terug. En dat heb je dus ook met klanten. Doe je dat nu nog of niet? Ja, zeker. We gaan nu zelfs binnenkort drie sessies met ademhaling, ijsbaden doen, high rocks doen, mudmasters, dus allemaal mooie leuke activiteiten. En we zorgen ook dat we er zijn voor in de lokale betrokkenheid, zeg maar voor de goede doelen. Dus die verdelen we ook. Maar juist ook om, los van collega's die dat stimuleren, ook gewoon om de klanten en de relaties mee te nemen. Je merkt toch dat je dan gesprekken voert op een heel ander niveau. Ik zat vorige week nog ergens op tafel en had het hoe gaan we samen ook gewoon een goed initiatief ontwikkelen en daar samen in optrekken. Dan krijg je ook veel meer binding en op een andere manier verbinding met je klant. Dan ga je dus echt vanuit vertrouwen een relatie opbouwen. En dan heb je ook je collega voor het leven, maar ook je klant voor het leven. En dan komt die omzet vanzelf. Dus als je maar echt focus hebt op die identiteit, wie wil je zijn, wat straal je uit, en komt dat ook na, want dat is wel echt een vertrouwenskwestie die je dan ook opbouwt, dan gaat die omzet vanzelf. Maar jullie zijn best een resultaatgedreven organisatie, denk ik, van origine. En je weet dat toch vasthouden. Ja, ik ben zelf ook best een gedreven trotsvorder uit het verleden. Dus dan merk je wel als je die focus blijft behouden, dan gaat het team er ook wel in mee uiteindelijk. Mooi. Maar dit is ook gewoon, het voorbeeld komt ook uit leiderschap. Als de top laat zien hoe je wil dat de mensen zich gedragen, dan gaat de rest daar ook vanzelf in mee. Ik denk dat er heel veel organisaties zijn... Kijk, misschien de praktische kans ook, als het gewoon goed gaat met de zaak, dan is het ook makkelijk om dat soort keuzes te maken. Alleen als je in een organisatie werkt waar je misschien gewoon nog bezig bent met making ends meet, zeg maar, dan heb je misschien ook wel helemaal niet die luxe om inderdaad je identiteit elke keer weer boven je omzet te stellen. En ik ben het honderd procent ermee eens dat inderdaad als het goed is de omzet vanzelf komt als je je hart volgt en je identiteit volgt. en daarin door blijven te gaan. Maar ik kan me evengoed verplaatsen in een ondernemer die eigenlijk kort gezegd blij is dat hij elke maand salaris van zijn collega's kan betalen. En dan heb je misschien soms die luxe even niet. Ja, ik merk dat ook inderdaad. Als ik met merkstrategie aan de slag ga, dan merk ik dat de klanten waar ik voor werk, daar gaat het gewoon best wel oké mee. Gaat gewoon goed mee. Want anders, dan hebben ze geen ruimte en geen tijd om na te denken over dit soort, ja, best wel grote vraagstukken van wie zijn we nou eigenlijk? Wie willen we zijn? Wat willen we uitdragen? Dat zijn best wel grote vraagstukken en dat ga je niet doen inderdaad als het water je aan de lippen staat en je denkt van hoe ga ik in hemelsnaam volgende maand de salarissen betalen? Ja, dan gaat die werken. Dus ik laat hem altijd zien met een soort kapot busje. Je kunt een kapot busje branden tot je een ons weegt, maar dat ding gaat niet rijden. Dus je moet wel eerst dat ding rijdend krijgen en zorgen dat het gewoon loopt. En dan kan je natuurlijk, en neem niet weg dat branding natuurlijk daarvoor al belangrijk is, maar dat heeft dan in mindere mate, kan je daar echt de aandacht aan geven, want je bent gewoon de waan van de dag, regeert dan even. En dat is ook prima, weet je, dat moet je ook doen. En ik zou ook zeker niet aanraden, Bij bedrijven die tot hier zitten van, ja, ga nu eens lekker branden. Nee, zorg even dat je sales op orde is... en dat je in ieder geval je productmarktcombinaties goed hebt zitten... dat je in ieder geval aan het verkopen bent. Dan kan je de andere dingen doen. De meeste MSP's, denk ik, technisch hard, hè? We starten vanaf een zolderkamertje met een hoop techniek. Zie je dan überhaupt die behoefte aan identiteit, creatie? Of komt dat later? Komt dat pas op het moment dat je wat groter wordt? Ja, ik denk dat het inderdaad bij de meesten... Bij de meesten zal dat later komen en ik denk ook omdat... Ik ben zelf nooit een MSP gestart, laat ik dat voorop stellen. Dus ik kan niet vanuit ervaring spreken, maar ik ken wel de verhalen van voldoende ondernemers die wel hun bedrijf zijn gestart, echt als medewerker. nul zeg maar of zelfs medewerker nummer één die daar vanaf het begin bij zitten en dan ben je inderdaad gewoon vaak nog gewoon heel erg bezig met oké elke klant die dan binnenkomt weet je dat is gewoon weer een factuur verstuurd en dat is weer een factuur verstuurd en dat betekent tegelijkertijd de rekening betaald van mijn internetverbinding van mijn laptop enzo Zo bouwt het. En ik denk inderdaad dat naarmate je langer in die organisatie, als ondernemer zelf zeg maar, groei je mee met die organisatie, kom je er steeds meer achter. Wat is mijn comfortzone? Wat is dan inderdaad die klant waar ik me thuis voel? Wat is mijn identiteit als ondernemer? En dan komt dat vanzelf. En bij sommigen zullen die puzzelstukjes vanzelf een beetje op de plek vallen en die hebben daar het gevoel voor. Ja, en andere die hebben daar wat hulp bij nodig, omdat met een workshop of een sessie of een begeleidend traject zeg maar. Nou, exact inderdaad. Die komen bij Daniel aan om inderdaad dan te helpen met het ontwikkelen daarvan. En als ze dan nog een stap verder zijn, dan gaan ze misschien wel inderdaad zelf een marketeer aannemen of een marketing team bouwen. En dan gaan ze inderdaad het echt een paar stappen verder brengen. Ja. Die identiteit, die is er al. Ja, die zijn ze zelf. Ja, het is er al. Het gaat erom, je moet het ontsluiten. En er is nooit over nagedacht en het is nooit ergens opgeschreven. Er is nooit gezegd, dit wel en dit niet. Het is een beetje op zijn beloop gegaan. Hoe doe je dat dan? Hoe gaat zo'n gesprek met een ondernemer dan? Nou, dan ga ik dus vragen van nou, als zo'n ondernemer inderdaad op de zolderkamer is gestart, dan is dat vaak om een reden. Hij werkte misschien ergens of hij zag dat het beter kon. Nou, wat was dat vuurtje dan? Wat maakte jou zo boos op dat moment? Waarom dacht je van ik ga het anders doen en laat maar, ik ga het fixen. Nou, wat was dat dan? Dat is eerst de sparkle al die erin zit. Nou, en dan ga je kijken wat voor mensen heeft hij aangetrokken? Wat voor typen zijn dat? En dan ga je daar wat meer... Maar het moet uit de mensen komen. Ik ga nooit vertellen wie zij zijn. Dat moet uit hun komen. Anders wordt er niet gedragen ook, denk ik. Ja, maar anders klopt het ook niet. Dan heb ik het bedacht als brandingbureau. Dat kan niet. Dat wil je niet. Het is hun merk. Dus zij moeten het bedenken. Maar ik help ze wel met verschillende vormen en dingen die ik dan aanbied. In workshops inderdaad, zoals jij zegt. En dan gaan we met iedereen van de organisatie daarover nadenken. Iedereen mag meedenken. Dus we doen dat op allerlei manieren, halen we dat uit de organisatie. Maar het is wel heel belangrijk dat het uit de organisatie komt. Ik zou nooit een brandingbureau aannemen die zegt... gaan wij even fixen, blackboxen en dan komt er iets moois uit. Een beetje AI eroverheen. Een marktaandeel in een niche is waardevoller dan een marktaandeel in een regio. Ligt aan de niche, denk ik. Of aan de regio. In de moestuin ergens is het lastig. Als je water verkoopt. Ja, je hebt natuurlijk een paar nischspelers gezien, die zijn ergens heel erg goed in. Ja, gaat er één keer iets mis, dan ben je gelijk je hele nisch kwijt. En toch zie je ook veel dat die lokale betrokkenheid ook heel belangrijk is. En dus als je die weet te combineren, heb je denk ik de gouden formule in de handen. En vanuit een MSP-gedachte is... Je ziet natuurlijk wel de laatste paar jaar... Waar MSPs, voordat ze MSPs heten, vroeger heel goed in waren, als ze in een vertical zaten, was dat ze vaak een hele nauwe band hadden met de vertical market software partijen. En eigenlijk was het altijd zo dat als de... Ik heb zelf heel lang gewerkt bij een organisatie die bijvoorbeeld heel goed was in IT voor advocaten, notarissen en deurwaarders. En die advocaten, notarissen en deurwaarders, die hadden zelf geen kaas gegeten van die thee, maar ze geloofden hun softwareleverancier blind. Want alles wat te maken had met het geld verdienen, het uren registreren, dossiers schrijven, etcetera, zat allemaal in dat pakket, in die praktijkmanagementsoftware. Ja, alleen dat moest op een server draaien ergens. Dat was nog niet een SaaS-pakket uit een website. En daar had je dus altijd wel die IT-partij voor nodig. En dat ging altijd hand in hand. En wat je nu de laatste paar jaar ziet gebeuren, is nu al die vertical market software partijen van een on-premises of een infrastructuurgebaseerde omgeving verplaatst naar een SaaS-omgeving, wordt de toegevoegde waarde van die MSP heel anders. Want je bent niet meer afhankelijk van dat cloud-platform van die MSP. Dat wordt eigenlijk teruggebracht tot heel goed Microsoft 365 tenant management. En het leveren van een goed beheerde en beveiligde werkplek. En als je die twee dingen niet goed kan, dan wordt het best wel ingewikkeld om in een vertical, als jij niet meer de grip hebt op die software of die band met die softwarepartij, want die softwarepartij heeft jou ook niet meer nodig. Dus je hebt een onwijs bak aan concurrenten erbij, want die horizontals... Ja, al die horizontalpartijen kunnen opeens jouw vertical-segment induiken. Dus die toegevoegde waarde van die vertical begint enorm te eroderen. En dat zie je nu ook gebeuren bij heel veel van die verticaal georiënteerde MSPs, dat ze links en rechts worden ingehaald door partijen die wel al jaren zijn geleden zijn gestart met die Microsoft 365-kennisuitbouw. Wat is de oplossing daar? Een glaas bol kopen, tien jaar geleden. Dat hangt natuurlijk wel een beetje van de vertical af, want je hebt een aantal branches, denk aan bijvoorbeeld de bouw en de zorg, daar heb je gewoon andere typologieën mensen ook voor nodig die op een andere manier ook die dienstverlening gaan leveren. En dat zie je daar wel. En als je daar nog een unieke propositie weet te bouwen, dan kan je daar nog wel je specialisatie in combinatie met die Azure, die Microsoft-omgeving, daar kan je nog wel een specialist zijn. Maar uiteindelijk gaat het allemaal veel meer naar één platform toe. En dan kom je ook bij de tooling die je nodig hebt om hoe ga je zo efficiënt mogelijk dat doen. Want dan wordt het gewoon een schaalvoordeel wat je daaruit moet gaan behalen. Eens. Ik denk dat het wel uniek is als MSP, als je een niche hebt, als je een vertical hebt. Jij bent daar zelf een goed voorbeeld van, met je bedrijf wat in de hospitality zat, waar je veel meer bood dan alleen maar de standaard IT-oplossingen. Ook specifieke oplossingen voor die branche. Ik denk dat dat een hele hoge mate van lock-in en vertrouwen bij het land toe kan geven. Dat is een groot voordeel. Het kan ook een groot nadeel zijn als corona toeslaat. Dat heb jij natuurlijk alle ervaringen meegemaakt. En als je geografisch een gebied bedient, doe dat dan alsjeblieft op basis van een identiteit en een onderscheidend vermogen. Want heb je dat niet, dan zit je dus in een wet ocean. Want daar gaan we natuurlijk wel heen in het MSP-landschap. Bijna het Blauwsmeer. Het is nog wel, maar dat heb je dus als je er niet scheert of als je heel duidelijk je identiteit weet en daar een strategie opbouwt, die vervolgens het juiste type klanten aanspreekt. Daar is nog een hoop te leren en dat is niet alleen omdat wij dat vinden, er zijn heel veel onderzoeken van. De nummer één hulpvraag van een MSP is strategie, identiteit, sales marketing. Al jarenlang, elk jaar nummer één. nu nog wat te meedoen met z'n allen? Ik denk dat het voor een MSP specifiek, voor heel veel B2B bedrijven geldt dit, maar MSP specifiek, je weet pas wat je hebt gekocht als je het hebt gekocht. Dus dat hele traject daarvoor is het gewoon van ja, ik vertrouw erop dat dit goed komt. Dus dat is best wel een heel spannend traject voor je klant. En ik denk dat heel veel bedrijven daar ook wel aan, ja, dat niet helemaal beseffen. Dat dat wel echt, Je gaat wel echt je hele hebben en houden bij iemand neerleggen. Dat vergt heel veel vertrouwen. En hoe bouw je dat? Want je ervaart het pas als je erin zit. En dan ben je te laat, als het waar. Als het niet goed gaat dan. Dus hoe doen jullie dat? Daar ben ik ook wel benieuwd naar. Het laten zien aan anderen. Ja, kijk uiteindelijk, the proof of the pudding is in the eating. Ja, precies. Dus dat is precies wat je zegt. Je komt er pas achter inderdaad of dat je de juiste keuze gemaakt als je het eenmaal bent gaan doen met zo'n MSP. Ja, ik denk in de praktijk, referenties zijn natuurlijk nog steeds de doorslag. Ik hoorde jou net een mooi voorbeeld geven waar je inderdaad gewoon... Dat was in het voorgesprek met een bestaande klant, eigenlijk bij een prospect al met elkaar gaat praten om gewoon wat ervaringen uit te wisselen. Maar in de voorkant, dan zit je al aan tafel, maar voordat je aan tafel zit, is er inderdaad, en dat is ook wat ik net al zei, als je bijvoorbeeld referenties gaat maken, Ja, maak de keuze voor welk bedrijf wel en welk bedrijf niet, zodat je inderdaad daarmee al gelijk laat zien welke klant je graag onder de kopieerapparaat wil leggen. En dat is de bewijslast waarmee je wel kan laten zien van oké, ja, maar wij zijn ook inderdaad voor de zorg een club die dit kan, want we hebben al twintig ziekenhuizen en vijftig zorginstellingen hebben we al als klant, of honderd advocatenkantoren en vijftig notarissen, dus dan zal die honderd en eenden, dat zal ook nog wel goed gaan. De eerste is het moeilijkste. De eerste is het moeilijkste, ja. We gaan door, door naar deal or no deal. Ja, deal or no deal. In dit geval, strakke positionering, branding op orde, weten waar je kan winnen, goede website. Dit kost minimaal 50.000 euro. Yes or no? Yes. Minimaal, ja. Te beseffen is er nog maar weinig in de wat kleinere MSPs dan in dit geval. Niet de grotere jongens. Hoeveel mannen heb jij lopen bij Esprit? In het marketingteam? Ja. Op dit moment drie vacatures open. Dus ik heb drie in het team en ik heb nog vacatures open. Ja, precies. Dus dat is ook wel een flinke MSP. Ja, Esprit is tussen de 700 en de 800 mensen. En we gaan binnenkort hopelijk onze eerste marketingcollega in België aannemen. Dus dat tikt ernaast wel aan. Ja, die 50k, dat is inderdaad, dat is conservatief. Daarmee kan het licht net branden. Zo, dat is een beetje MDF-ophalen ergens nog dan maar. Nou ja, te goed, dan tel ik er altijd nog maar eventjes bij inderdaad. Maar wat dat betreft maakt mijn begroting altijd heel transparant. Ik heb een out-of-pocket-bedrag en ik heb een bedrag wat ik nog met leveranciers wil regelen. En je maakt gewoon een lijstje van activiteiten met elkaar waarvan je zegt van joh, dat willen we aan het einde van het jaar met elkaar bereikt hebben. En er zit een hygiënelaag in, dus gewoon doorlopende kosten, personeel, licenties, de merkhygiëne noem ik het maar even. Maar daarna wil je hopelijk nog groeien. Dan wil je hopelijk ook nog weer volgende stappen maken. En nogmaals, het hangt af van de omvang van de MSP, de ambities van de MSP. Het hangt er ook heel erg aan wat voor capabilities je in huis hebt. Want als jij bijvoorbeeld zelf inderdaad het geluk hebt, dat je als je inderdaad een marketingteam hebt van één of twee man, en één daarvan die weet toevallig al hoe die overweg moet met InDesign, Illustrator en dat soort dingen. Nou, dat scheelt je waarschijnlijk wat kostel aan de kant van de DTP-dingen. Heb je iemand die handig is met video? Nou, dan hoef je misschien alleen maar een camera te kopen en niet een heel bureau daarvoor in. Dus het varieert enorm, maar ik denk die 50k, dat is een conservatief bedrag. Ja, dat vind jij natuurlijk helemaal, Daniëlle. Ja, een merk in de wereld brengen is minimaal een ton, als je dat wil gaan doen. En daarom ben ik ook altijd heel erg bewust van... Probeer je merk ook gewoon dat ene merk te hebben. En niet allerlei merken er aan ontstaan, want dat merk ik ook bij veel B2B-bedrijven. Dan komt er een nieuwe business unit en dan gaan we even branden. Tof! Er moet een nieuw brand komen, want ja, een andere markt. En dan opeens heb je dus allerlei brands. Die je moet onderhouden voor minimaal 50k per jaar. We hebben nooit nagedacht over onze merkarchitectuur. Ja, dat is dus niet handig. Want dan heb je dus heel veel budgetten rond slingeren en je bent geen unilever. Dus het is niet handig. Dus we trekken de knip met z'n allen. Dan hebben we nog niet echt de tijd die het kost. Want inderdaad, al die merken onderhouden en vervolgens alle aandacht die het vraagt. En zeker als je dat vanuit een centraal team, want dat wordt er vaak ook nog gedacht. Ja, er zitten al één of twee marketeers en we verzinnen er een merk bij. Ja, maar je moet er wel ook een eigen website en daar moeten ook eigen blogs bij. En vervolgens ben je inderdaad gewoon misschien stiekem nog een schaduwteam aan het bouwen. Dus dat is een gebedselmaat. Ja. Handpuntje van je stoel volgens mij. Nou kijk, waar we het nu over hebben is natuurlijk maar een zeer klein stukje van de MSB-markt. Als we het hebben over de MSB-markt, dan heb je 2.500, 3.000 bedrijven in Nederland. Dan heb je de 30, 40 die jullie omvang hebben met een paar honderd medewerkers. Maar het merendeel zijn natuurlijk gewoon kleine MKB-bedrijven tussen de 45 medewerkers die überhaupt geen marketing hebben. Die vaak niet eens salesmensen hebben. Laat staan dat ze dit soort discussies hebben. Dus er zit toch heel veel voor, voordat je überhaupt over budgetten en expertise en dat soort dingen kan spreken. Dat is er gewoon niet. Nee, de vraag is ook waar halen zij de nieuwe klanten vandaan? En dat zie je toch vaak in de lokale netwerken, de netwerkclubs, de bijeenkomsten. Dus ja, die gaan dat geld daar helemaal niet aan uitgeven. Want vaak krijg je vreugdhondsen. Ja, vaak krijg je vreugdhondsen. Daar zit geen strategie achter. Laatste nog even in deze rubriek. Slechte positionering verbrandt je salescapaciteit. Verkeerde bedrijven aanbellen, bijvoorbeeld zoals wij dat bijvoorbeeld deden in die hotels vroeger. Daar gingen mensen, die gingen op pad, die gingen overal en nergens koffie drinken en die kwamen dan vervolgens nooit met een deal thuis. We hadden het verkeerde gesprek op de verkeerde plek. Is het iets wat we veel horen? Dat we gewoon maar aan het rondbellen zijn en overal en nergens aanschuiven. Hebben MSP's het standaard... Wordt volgens mij wel minder. Als je kijkt met alle gekwalificeerde belbureaus die er zijn... ...die ze in huis hebben genomen op de belbureaus. Dus ik denk dat de 30 MSP's waar wij net aan refereerden... ...dat die echt wel een goede kwalificatie hebben van waar gaan we naartoe. Ik denk ook niet dat ze nog kopjes koffie gaan drinken als het niet concreet is. Dus juist die voorkwalificatie die daar goed in zit... door alle tooling die we nu al hebben. Tools die gebruikt worden, die op de website komen, tools als Sales Navigator, om echt een goede kwalificatie te doen, hoeveel pas deze in de sweetspot. Ik denk dat daar al een hele goede eerste kwalificatie wordt afgevangen, waarom dat niet meer gebeurt. Je ziet ook dat de koper van tegenwoordig is zo goed geïnformeerd, die gaat alles onderzoeken online. Zei het niet bij de bekende chatbots enzovoorts. En als je daar dan niet genoemd, gevonden enzovoorts wordt en je niet de juiste vragen hebt beantwoord, dan kan je het al helemaal schudden. want dan komen ze nooit bij jou. Dus dan moet je inderdaad blijven hunten. En wat je natuurlijk wil, is dat op een gegeven moment dat je ze naar je toetrekt, doordat je de juiste content hebt gemaakt, de juiste vragen aan het beantwoorden bent, de juiste tooling, zoals wat kost het nou eigenlijk, dat soort vragen kunt beantwoorden, zodat je die al ...achter je hebt en dat als er een gesprek komt, dat je al weet... ...oké, deze persoon heeft al dertig stukken content van mij gezien... ...hetzij video's, blogs, whatever else, podcasts, et cetera... ...en dan die is klaar om te kopen. Die komt gewoon... Die weet waar de behoefte ligt. Die komt op gesprek en jij hoeft alleen maar te zeggen... ...nou, wanneer kunnen we beginnen? Teken hier. Dat is wat je wil. Doen de kleine MSP's dat ook, denk je? Nee. Nee, maar de kern van de stelling was... slechte positionering verbrandt je salescapaciteit. En daar ben ik het wel mee eens. Kijk, als je inderdaad kijkt naar... Als zolang je sales het idee hebben dat ze inderdaad... gewoon achter alles maar aan moeten gaan... dat betekent dat de positionering niet duidelijk is. Want als het goed is, als jij een heldere positionering met elkaar afstemt... en je hebt een ideaal klantprofiel... dan ga je vanuit daar met elkaar redeneren naar oké. Ideaal klantprofiel. Dan is er dus ergens een totaal adresseerbare markt. En dat kan je dan zelfs zover doorvoeren... dat er bijna gewoon eigenlijk letterlijk... een destilatie van de telefoongids uit ze moeten kunnen komen... waarvan je gewoon zegt van nou... deze lijst van de bedrijven bellen we wel en die bellen we niet. Maar als je dat lijstje wil maken... begin je dus inderdaad met die positionering scherp krijgen. Dus de stelling is in die zin honderd procent correct. Want als ze tijd aan het verbranden zijn... dan is dat omdat de positionering niet correct is. Mooi. Dan gaan we naar de bar. Dankjewel. Nu kan ze dat wel uit, hoor. Zeker. We knippen een hoop vandaag. Hé, daar zijn we. Ja. Wat dan? Wat hoor je? Nou, ik heb me echt suf zitten schrijven. Ik dacht, ik hoorde even... ga je nou eerst met je positionering aan de slag... of ga je nou eerst verkopen als het eigenlijk niet zo goed gaat? En toen dacht ik... Hoe ga je dan verkopen als je geen positionering hebt? Nou, dat is dus precies mijn punt. Uiteindelijk vind ik... je zal dus als eerste met je positionering aan de slag moeten... want anders verkoop je dus precies niks. Of heel inefficiënt. Ja. En ik ben natuurlijk van de afdeling playbook. Maar je zal toch moeten bepalen wat verkoop ik dan? En hoe verkoop ik? En wat zijn de best practices? Je noemt playbook of kopieerapparaat zo stom dat ze mooi zijn. Je gaat natuurlijk... Kijken wat werkt heel erg goed in de markt. Maar ik denk ook dat je heel erg moet kijken... naar wat verkoop ik nou echt in de markt. En voor heel veel MSPs is dat moeilijk. Want heel veel MSPs zeggen ja, maar we doen niets met NIST 2, we verkopen werkplek. Ja, dat is natuurlijk niet onderscheidend. Dat is nul onderscheidend in deze markt. Ja, nou hoor ik aan tafel eigenlijk dat iedereen het onder controle heeft. Zeker niet. Nee, daar geloof ik helemaal geen zak van. Nee, ik geloof zeker niet. Ik denk dat er echt wel een aantal partijen zijn die het goed onder controle hebben. Maar ik denk dat de gemiddelde MSP'er heel veel moeite heeft om zichzelf te onderscheiden en om zichzelf echt goed neer te zetten in de markt. En sales komt dan heel vaak via het netwerk aanwaaien. Maar dat is uiteindelijk ook niet hoe je schaalt. Dat is ook niet hoe je continuïteit bouwt. Want de gemiddelde MSP'er is afhankelijk van een aantal grote klanten. En als er eentje van de wagen bondert, hebben ze echt een heel groot probleem. Want hoe ga je het dan verkopen? Hoe ga je een nieuwe klant binnenhalen? En hoe zorg je er dan voor dat dat een klant is die je strategisch aan je kan binden? Waar je echt een lange termijn relatie mee op kan bouwen. En die dus echt goed bij je past. Wel heel veel vragen, maar wat zijn dan de antwoorden? Ik heb hartstikke veel vragen. Nou, dat begint er bij positionering. Wie ben je? Wat doe je? En wat doe je nou echt? Ja. En waar zit dat? Weet je, welke basis heeft dat? En hoe zorg je ervoor dat je dat uiteindelijk vertaalt naar een goede positionering naar buiten toe, maar dat je dat ook vertaalt naar een playbook wat je kan repliceren? Want wat je natuurlijk ook heel vaak ziet gebeuren, is dat we maar sales erbij aannemen en denken het verkoopt allemaal miraculeus wel, wat natuurlijk ook niet gebeurt. Want welk verhaal verkoop je dan? En nu? En drie keer? En nu? En nu? En nu? Nou, ik wil eigenlijk eerst nog heel even... want er waren nog wat dingen die mij dringen aan tafel. Keuzes maken. We moeten keuzes maken. Tom zei dat heel mooi, hè? Want soms moet je dan ook kiezen om bepaalde business te laten gaan... of bepaalde klanten niet te bedienen. En de FOMO is daar echt wel een realiteit. En ik denk dat het ook de spagaat is heel vaak tussen lange termijnkeuzes... en tussen korte termijn pijn af en toe doorslikken. Alleen je moet je dan ook realiseren dat die korte termijn ook echt daadwerkelijk op een gegeven moment... ...dat doet even zeer. Maar uiteindelijk, hetgeen wat op de lange termijn wat je gaat brengen... ...is vele malen groter dan wat je op korte termijn doorslikt. Dus ik denk dat we daar echt anders moeten gaan kijken. Maar ik denk ook dat we als MSP'er echt anders naar onszelf moeten gaan kijken... ...en echt heel erg moeten gaan kijken, oké, maar waar sta ik dan voor? Wat wil ik dan echt uitstralen? Wat maakt mij anders in de way of working? Hoe bedien ik mijn klanten nou anders? En dat zit niet in dat product. Er zijn wel heel veel vragen. Ik hoor alleen maar vragen vanavond. Ik heb een heleboel antwoorden. Lekker eens even beginnen? Ja, graag. Met een boekentip. Er is een boekje voor. Ja, er is een boekje voor. They ask you answer. En Daniëlle zit hier natuurlijk aan tafel. Ja, ik kon natuurlijk niet anders dan jouw boek meenemen, hè, Daniëlle. Ja, maar dat is wel omdat ik ook oprecht... Ik zal hem even in de camera laten zien. Hier is-ie. Dat is wel omdat ik oprecht ook geloof in de filosofie. Want het ging net ook even over content, maar ook in die positionering. Om jezelf goed te positioneren, zul je de vragen moeten beantwoorden... die in je doelgroep spelen. ...op een manier die ook raakt en resoneert in je doelgroep. Dus je zal je doelgroep ook heel erg goed moeten kennen... ...en exact moeten weten wat jij te bieden hebt voor die doelgroep. En zo ga je uiteindelijk ervoor zorgen dat je gevonden wordt... ...en dat je ook echt strategisch gekozen wordt door partijen. Dat je op tijd aan tafel komt, dat je een strategische plek hebt... ...en dat je niet continu uitgeknepen wordt op de prijs. Kom je weer bij thought leadership? Thought leadership, positioneren, keuzes maken... ...en in de kern kijken naar wie ben ik, wat doe ik en voor wie en waarom. Een beetje identiteitscrisis hebben we vandaag. Ik heb totaal geen crisis. Oh, heel goed. Nee, ik heb mijn identiteit heel helder. Het heeft me misschien 42 jaar gekost, maar ik ben er wel. Nou, heel goed. Ik had het niet zozeer over jou, maar over de MSP's in deze wereld. Ik denk ook oprecht dat het wel lastig is. Maar ik denk dat heel veel zijn ontstaan vanuit een technische basis. En die technische affiniteit zit erin. Alleen dat is niet per de facto wat je echt onderscheidig maakt in deze wereld. Ja, het worden spannende tijden. Zeker. Laten we het daarbij? Ik denk het wel. Top, ga ik weer aan tafel. Cheers. Gaan we door naar de koffieautomaat. Ja, de koffieautomaat. Het perspectief vanaf de werkvloer. Marketing is weggegooid geld. Denk je dat dat gebeurt aan de koffieautomaat? Horen we dat daar? We zijn er allemaal niet bij, hè? De bekende uitspraak is natuurlijk 50% van de marketing spend is not well spent, maar niemand weet wat die 50% is. Dus je moet het sowieso blijven doen. Ja, dat zeggen de wijze mannen, maar wat zeggen ze van de service desk als ze bij de automaat staan? Nou ja, ik heb ooit in een boekje gelezen, om maar even boekjes erbij te halen. Ik weet niet meer wie het precies zei in het boek, dan moet je even schuldig blijven, maar dat is wel een quote die ik... Ik heb hem volgens mij nog net op een tegeltje aan de muur gehangen, maar in dat boek heeft een leidende marketeer gezegd... Marketing is het enige vak waar iedereen verstand van heeft, maar niet iedereen is van zou moeten vinden. En dat is denk ik precies wel de crux van deze opmerking. Het klinkt een beetje als voetbal. Ja, dat weet je. Er zijn inderdaad 16 miljoen bondscoaches, maar ik denk dat als ik kijk bij de gemiddelde MSP en zeg dat er 100 mensen werken, dan werkt er één marketeer, maar er werken er nog 99. Dat is wel gewoon een zwakke plek, een achilleshiel voor heel veel marketingorganisaties. Je moet wel een beetje rechter rug hebben in een organisatie. Het is heel makkelijk om kritiek te geven op ideeën. Maar het is veel moeilijker om dan met alternatieve, nog betere ideeën te komen waar je weer mee verder kan. Wat doe je eraan om die kritiek weg te houden, denk je? Nou, je denkt niet dat je hem kan weghouden en ook niet eens moet weghouden. Dat is prima als iemand kritiek heeft. Alleen je moet leren voor jezelf als marketeerzijnde om te herkennen welke kritiek, en dan heb ik het niet eens over de persoon, maar wat voor kritiek gaat nou echt over het werk en welke kritiek gaat nou echt over of het past wel of niet bij wat de organisatie probeert te bereiken. Dus je moet gewoon, en dat kost tijd, dat kost ervaring, je moet gewoon leren herkennen welke kritiek ertoe doet. En het gaat niet alleen maar over, omdat de CEO het zegt, is het belangrijke kritiek. Want soms krijg je gewoon een briljante opmerking van die servicedeskmedewerker. Zeker. En dan heb je opeens weer een eureka moment dat je denkt, ja, shit, dit is hem. Ja, eens. Ik vind het niet zo gek dat we niet zoveel verkopen. We zijn ook veel te duur. Is dat iets wat je hoort aan de koffieautomaat? Nou ja, die is natuurlijk ook inhakend op de voorgestelling. Hoe neem je ook de mensen mee? Je noemt net de servicedesk als voorbeeld. Dan zie je toch vaak de trainees, de afstudeerden, de stagelopers, die stromen dan vervolgens door. Maar die hebben geen idee, als ze een techneuteopleiding gaan kiezen, wat marketing is. Eens. En dat begint al bij een activiteit waar we met twintig man op een volleybalveld staan met een shirt aan met daarop Insteller. Waarbij je gewoon een lokaal zichtbaarheid creëert. Ja, doordat iedereen daar gewoon in mee te nemen, maak je ze ook onderdeel van je afdeling of van je team in dat geval. Dat is hetzelfde geld natuurlijk. Vervolgens zijn ze toch veel te duur. Ik probeer er altijd naar de waarde te laten kijken. Wat levert het uiteindelijk op? Maar die jongens die vaak op de servicedesk zitten, die weten niet wat de pricing is. Dus die zijn er niet snel voor. Maar die reageren misschien op de markt of wat ze horen aan de telefoon. Die reageren eerder op de recruiter die ze belt en die weer gewoon 500 euro meer biedt. Daar zit voor die jongens de grotere uitdaging op dit moment. Nou ja, voor het management denk ik meer. Ja, uiteraard. We weten niet welke markt we bedienen. Denk je dat onze mensen weten welke markt we bedienen? Het idee is aan de koffieautomaat, dus op de vloer. Hoe leid je ze op? Hoe werkt dat? Ik kom uit een organisatie, of een van mijn vorige organisaties waar ik ook gewerkt heb, was zelf ook duidelijk een neut. Op een gegeven moment heb je een servicedesk, er zaten maar 10, 15 man, en dan heb je 100 klanten. En die 100 klanten hebben ook nog eens gemiddeld 50 medewerkers. En die kunnen allemaal bellen. Iedereen wil de single point of contact zijn. Dan heb je ineens een helpdesk waar iedereen naartoe kan. En je bent nog niet geautomatiseerd. De directeur daar was ook een tegneut. Die wilde niet in branding investeren. Die wilde niet in tooling investeren. Die zei, ik neem wel een paar extra gymschoenen aan. Dat is de typische MSP. Ja, precies. Daar hebben we het over, toch? Handjes en gimpies. Maar dan kan je niet meer verwachten dat die jongens precies weten wie ze aan de telefoon hebben. Dus wij hebben nu een ander model gecreëerd waarop we zeggen... we werken met een dedicated team voor een dedicated set aan klanten. Die klanten zijn ook niet uit het land zo groot. Dus daarom hebben we ook gewoon weinig ruimte in die teams voor veel klanten. Dan weten ze precies wie ze op de telefoon hebben. Dus binnen onze organisatie hebben we die uitdaging gelukkig een mindere mate. We hebben ook nog wel wat kleine organisaties die in een grote team komen. Maar juist een nieuwe strategie, een nieuwe go-to-market wil zeggen... we werken met een derdekede team voor de klant... want dan weten ze altijd wie ze aan de telefoon hebben. Weer die zichtbaarheid eigenlijk. En dat is wel waar je naartoe moet over deze markt. Ja, en aanvullend erop, het is ook inderdaad wel echt een kwestie van... if you're gonna talk the talk, walk the walk. Als jij inderdaad aan de voorkant hebt gezegd met elkaar... we bedienen deze markt, laat dat dan ook zien dat je dat aan het doen bent. Door bijvoorbeeld weer die referenties waar we het net over hadden... in die positioneringsuitleg naar je eigen organisatie toe, neem ze inderdaad mee en... Blijf het maar gewoon vertellen. En weet je, er zit altijd een beetje een balans tussen halen en brengen. Ik vind ook direct ook een verantwoordelijkheid bij die mensen zelf om zich te verdiepen in waar de organisatie mee bezig is en welke kant het op gaat. Je kan niet iedereen op schoot elke dag komen zitten en wist je al dat we ook in de zorg? Dat werkt niet. Maar het is gewoon even die balans zoeken tussen, ja, als jij zegt tegen je medewerker, wij zijn heel sterk in de healthcare, laat dat dan ook aan de buitenkant van de organisatie zien door inderdaad heel veel te doen aan die healthcare. En dat kan aan de referentiekant zijn, dat kan zijn door inderdaad naar beurzen te gaan die in die markt zijn, maar daarmee bevestig je wel, ook richting die medewerker, dat het klopt wat je hebt gezegd. Ja, en misschien af en toe is het toch een meeting, ja. Ja, en hoe ga je er ook met nieuwe klanten bij om? Er blijft nog altijd iets bij. Mark Gienotten kennen we allemaal wel van het gele boek van Gerard. Die zei altijd, ga met je klant op safari. Dus die klant safari is heel mooi om met het team dat gaat werken voor de klant, ga naar die klant, laat je rondleiden en doe dat vice versa ook. Wij hebben toevallig wel zo iemand die zijn hobby is videomaken, dus die maakt er ook nog een mooie video van. Dat deel je in beide organisaties en op zo'n manier krijg je wel die verbinding. Ja, mooi. Mooi, we staan alweer een paar minuten aan de koffieautomaat. Ik denk dat de koffie inmiddels op is, dus we gaan door naar Tech Therapy. Ja, CRM. Of heb je aan een PSA-systeem genoeg? Een combinatie van beide. Een combinatie van beide. Hoe ziet dat eruit bij jullie? CRM en PSA. Met name omdat we de hele marketing en salesorganisatie in de CRM flow hebben gestopt. En de operatie met ticketsystemen werkt. Die koppeling is er niet. Die merk je dus wel. Daar zit wel dan een uitdaging. Dat je toch minder makkelijk je white spot analyse en dat soort zaken kan maken. Dus ja, uiteindelijk als je dat goed aan elkaar koppelt heb je denk ik wel een mooie combinatie. Omdat je ook dan je klant in het systeem kan laten werken. Dan heb je wel alles op één plek. Ja, je wilt toch voor je QBR's, denk ik, alles bij je hebben. Dat is best ingewikkeld. Hebben jullie het wel gekoppeld? Nee, uit mijn hoofd zegt niet. Dan moet ik eerlijk bekennen dat met een kleine vijf, zes maanden aan boord... dat ik nog niet alle systemen door en door ken. Ik weet dat er inderdaad... Kijk, CRM-kant, dat is natuurlijk het eerste stuk waar ik naar ben gaan kijken. En natuurlijk, naarmate je... Dat is precies wat hier ook wordt gezegd. Je merkt op den duur als er disconnects zijn tussen bepaalde systemen, tussen bepaalde silo's, dat je inderdaad een idee hebt voor een bepaalde, dat is even vanuit de marketingkant gerelateerd, je hebt een idee voor een bepaalde install base campagne of een bepaalde upsell kans die je spot in de markt en dan ga je inderdaad rondvragen en zeg je oké, maar kunnen we dan inderdaad informatie boven tafel krijgen over klanten waar scenario X, Y, Z speelt? een bepaald stukje technologie, een stukje hardware, een serviceprobleem wat is geweest. En dan merk je dat het heel moeilijk is om dat inderdaad snel boven tafel te krijgen. Want ja, Jantje die weet wel dit, Pietje die weet wel dat. Maar er is nergens zeg maar één, ja, silver bullet platform zeg maar waar je dat allemaal bij elkaar trekt. Tenzij Hans zometeen nog met iets ridiculeus komt. Maar ja, weet je, uiteindelijk leeft heel veel van die sales data en opportunity data, etcetera, die leeft vaak in CRM. Ja, en heel veel van de technische uitdagingen natuurlijk in de PSA. Ja, dus het moet toch aan elkaar dan. Ergens zal er toch een verbintenis moeten komen. Ik zou ook dan willen zien van welke dingen komen binnen van bestaande klanten, welke vragen, en kun je die bijvoorbeeld online beantwoorden, waardoor je dus je eigen serviceafdeling kunt ontlasten, omdat je die standaardvragen, die steeds weer terugkomen, kunt inventariseren en weten van Ja, en de vraag is natuurlijk soms ook dat het... Kijk, we gaan heel erg snel uit van dat systemen inderdaad... ...met elkaar moeten praten en geïntegreerd moeten zijn. Zeker. En tegelijkertijd is het nou zo'n drama... ...als je dus inderdaad dit soort vragen zou willen beantwoorden... ...om inderdaad gewoon even bij de servicedesk te gaan zitten... ...en gewoon eens een keer een kop koffie te gaan drinken... ...en met die mensen gewoon te vragen... ...hé, wat zijn nou de laatste vijf vragen die jij vandaag hebt beantwoord? En doe dat een paar keer. En dan kom je vanzelf een keer een rode draad tegen. En dat zijn weerspringspiratie voor je content en etcetera. Dus... Open Claw nodig, denk ik. Uiteindelijk allemaal een NEC Mini en Open Claw. Als je alles vanuit een soort single pane of glass de hele dag achter je bureau als marketeer wil kunnen doen, fantastisch. Maar er is ook niks mis mee om afdelingen soms gewoon met hun specifieke software te laten werken en gewoon een keer met elkaar te gaan zitten. Even met een kop koffie erbij die ideeën uit te wisselen... en uit elkaar z'n systemen te putten. Ja, en ook daar hangt het weer van de omvang af. In kleine organisaties tot 40, 50 man... die kunnen fantastisch uit de voeten met een PSA-systeem... waar CRM in zit, waar alles gewoon modulair op. Factoratie zit er vaak ook nog in. Ja, ga je daarboven en dan word je groter... ja, dan kom je toch met andere systemen. Waardoor je ook nu vaak ziet is dat organisaties of in selectietrek... die zeggen ja, maar we gebruiken wel ons systeem. Dus ja, dan moet je wel gaan koppelen. Dus dan wil je dat soort dingen ook wel gescheiden houden van elkaar... zodat je niet al je data daarin ontsluit. Eens. Ik weet niet hoe dat bij jullie ging, maar als je in een buy-and-build-situatie komt... dan heb je natuurlijk op den duur... Ja, je acquireert een partij. Die zaten op Salesforce. Zij zaten op X. Zij zaten op Y. En ook dan moet dat allemaal bij elkaar komen. En zeker als je dan samen naar één geïntegreerd merk wil... dan heb je natuurlijk een aantal kern- of groepsapplicaties of geef het een naam. Ja, en dan dat allemaal aan elkaar knopen of integreren... en ergens een keer moet er een systeem uit... en allemaal eilandjes en meningen van honderdduizend mensen, want ja... Ik denk wel dat... Ah, hier is wel de oplossing dan uiteindelijk. Uiteindelijk is... Ah, hiervoor alles de oplossing, ja. Valt me mee dat het pas vijftig minuten heeft geduurd... voordat we er eenhoudelijk over hebben gepraat. MPS, schuile strepen, CSET is slechts een corporate tool voor M&A. Finklijstje, iedereen is onwijs tevreden, maar alsnog loopt iedereen weg. Nee. Laat hem even zakken. C-set. Eerst maar even dan. Die sturen we uit, doorgaans vanuit Autotask of een andere PSA-tool. Krijg je vaak negatieve resultaten of is het voornamelijk positief? Ik denk dat je het negatieve resultaat krijgt in een C-set... als je de klant al vijf keer teleur hebt gesteld. En de eerste keer denkt hij... Weet je, die jongen aan de telefoon zal ook al een slechte dag hebben gehad. Het zal. De tweede keer denk je, oké, dit was niet leuk, maar goed. En op den duur, dan ga je zoeken naar escalatiemechanismes... om inderdaad je onvrede te laten blijken. En dat kan gaan over een accountmanager die z'n werk niet heeft gedaan... of je hebt een ambasseur die is niet goed geholpen. Maar als de nood maar hoog genoeg is, gaan mensen vanzelf een noodrem zoeken. Dus als het negatief is, dan heeft het denk ik heel veel nut. Maar als het positief is, geven we dan die klant nog wel genoeg aandacht aan. Dan is het makkelijk geld verdienen. Dat is wel vaak wat er gebeurt. Dan gaat het goed en dan denk je, laat maar. Dan denk je, ik ga hem volgende week weer bellen. Dan is de week weer voorbij en heb je hem nog steeds niet gebeld. Maar juist ook op dat soort momenten moet je wel die klant die aandacht geven. Juist daarom zijn die continu gesprekscyclus, die je ook gewoon goed met je klant moet afstemmen. Want uiteindelijk wil je van je klant je superfan maken. Zodat je die referral weer kan gaan doen en dat je daar wat meer uit gaat halen. Het is echt gewoon continu in gesprek blijven. Op de goede momenten, op de slechte momenten. Want in de slechte momenten herstel je het. En dan is het weer achter de rug. En de factuur wordt weer betaald. En na een maand ben je het weer vergeten. En als je dan weer terugvalt, dan sta je 2-0 achter. En dan krijg je weer die negatieve beoordeling. Ik denk dat het gevaar is dat je weinig zichtbaar meer bent... op het moment dat je alleen maar positieve feedback hebt. Het is makkelijk om even een positieve smiley te drukken of niet te drukken... waardoor het gemiddelde meestal gewoon goed is. Dan ben je natuurlijk onzichtbaar, dan ziet je klant je niet meer. Uiteindelijk zit daar denk ik best een gevaar in. Ik denk de ergste zijn degenen waar je nooit wat van hoort... en opeens zijn ze weg. Ja, precies. En dan denk je, oh, ze waren al die tijd aan het shoppen. Nou, die hebben het al opgegeven. Die hebben die noodrem niet kunnen vinden of niet kunnen laten blijven. Ze zijn empathisch. Ja, dat. En die zijn compleet afgehaakt. Ja, dat zijn de allerergste. Maar ja, weet die eens te vinden. Nou ja, uiteindelijk is dat natuurlijk gewoon ook te meten, toch? Als er nooit iemand reageert, dan moet je er misschien een keer naartoe. Ja, zeker. Dus dat kan een red flag zijn. Maar het is inderdaad ook gewoon aandacht. Want het is precies wat jij zegt. Zolang ze elke maand de factuur betalen, denken we dat er niks aan de hand is. Maar welke afdeling pakt dat dan op? Ja. Het is makkelijk om te zeggen dat marketing verantwoordelijk is voor dat soort dingen. Want dat is vaak waar het KTO namelijk naartoe wordt geschoven. Maar dan doen we net alsof klanttevredenheid de verantwoordelijkheid is van één afdeling. Maar volgens mij gaat klanttevredenheid van de receptie tot aan de directie. Dat is als er een klant binnenkomt, hoe je wordt ontvangen aan de balie, tot aan of dat als inderdaad een keer de directeur langs moet komen, dat dat ook gebeurt. Of dat de directeur de afstand houdt. Dus dit kun je niet bij één afdeling of één persoon wegleggen. Er zijn natuurlijk een aantal Canaries in de kolenmijn, laat ik maar zo zeggen. Een aantal mensen die het CA als eerste zouden moeten kunnen opvangen. Maar daarnaast klant vredeheid gewoon echt iets wat door de hele organisatie van links tot rechts gedaan moet worden. In de praktijk? Hoe werkt het in de praktijk? Dat klinkt allemaal goed hè, Tom, maar... Daarvoor zit ik in de marketing, om het goed te laten kieken. Je kan het niet altijd meten. Het is ook aanvoelen. Daarom is het ook belangrijk om altijd, en dat zeggen we ook tegen onze engineers en ook de service desk, zorg dat je op locatie komt. Dat zie je vaak. Dan zeggen ze, als je op locatie komt, moet je een dagdeel afnemen. Nee, ga je werk gewoon een keer op een andere locatie doen. Ga eens kijken hoe het bij die klant is. Loop eens een rondje. Ik heb het zelf in het verleden gedaan. Ik was ook systeembeheerder ergens. Heel ver in het verleden. Wat je vaak ziet, je ging in een hok zitten. Deed je ook nog eens de deur dicht. Ja, ik zit wel bij de klant. Maar zorg dat je rondloopt, zorg dat ze je zien. En ga dan eens voelen en horen en vragen hoe het met iedereen gaat. Dat is wel spannend voor de mensen tegenwoordig. Ja, zeker. Echt om te genoten. In ieder geval de telefoon pakken is wel spannend. En mailen liever. Voor de gemiddelde MSP denk ik. Dat is een relatie opbouwen met je klant. Dat is voor veel MSP's gewoon een nieuwe boodschap. Er zijn heel veel MSP's die verbaasd zijn als klanten weglopen. Omdat die klanten zeggen, ik zie en hoor je nooit. Ik zal wat te veel betalen. Dat is nog steeds een perceptie die bij de gemiddelde kleine MSP leeft. Dus het leren communiceren met je klant, waar een onderdeel, een Customer Satisfaction Survey, onderdeel van is. Dat is maar een onderdeeltje. Daar kan ook niks uitkomen wat je al niet wist, als het goed is. Dus doe QBR's, moeilijk woord, maar gebruik informatie uit de systemen die je gebruikt om aan te tonen bij je klant welke waarde je levert. En doe dat regelmatig, zodat je ook een perceptie opbouwt wie jij voor hen bent. En dat is voor 80% van de MSB's nog steeds een hele grote uitdaging. Wat je ook vaak ziet gebeuren is dat eigenlijk het KTO en zo wordt een beetje vergeten. Totdat de hercertificering voor de ISO voorbij komt. Oh, we hadden ergens opgeschreven dat we dat één keer per jaar deden. Ja, oké. Nou, dan snel maar weer kijken of we dat nog kunnen fixen. Met veel stomen kokend water en hopen dat de klanten reageren. En daarna elkaar raar aan zitten kijken dat er niemand reageerde. En dat is één. En twee, en dat vind ik zelf een hele interessante groeifase van heel veel MSPs, dat is als ze echt wat verder zijn in de volwassenheid en processen worden belangrijker en de structuur wordt belangrijker en dan komen er allemaal weer nieuwe mensen in de organisatie die moeten gaan helpen om die processen te borgen, afdelingen professionaliseren en dan komt er vaak zo'n een soort van kronkel in, dat juist die leuke flexibiliteit en directheid... waardoor klanten initieel bij een MSP tekenden... want er was zo'n persoonlijke klik en ze snapten me zo goed, et cetera... en dan groeit een organisatie en dan komt er een kantelpunt... waarbij soms het proces voor de klantenvereniging en klantcontact gaat. En dan wordt het eigenlijk bijna een computer says no scenario... of de Paarse krokodil. We hebben allerlei processen en dingen opgetuigd... en op de duur lijken we dan uit het oog te verliezen waar het nou echt om ging... en dat was gewoon die klant happy maken. Het is geen P1. ...omdat het maar één persoon is, maar het is toevallig al de directeur van die organisatie... ...die een issue heeft. Dat, maar dan hebben we netjes wel de escalatieladder gevolgd... ...en ze kunnen mij in ieder geval niks verwijten, want ik heb me aan proces gehouden. Zeer actueel, wat je nu beschrijft. Is dat zo? Ja, er zijn van de grotere M&A-clubs, op dit moment zijn er heel veel klanten die zich niet meer thuisvoelen bij... Ja, zo. ...waar ze oorspronkelijk zaken meededen. En door de processen en het feit dat het opeens een enterprise geworden is, met processen en geen accountability bij één persoon, voelen veel partijen zich niet thuis. Ja, heel herkenbaar. Als je vraagt aan veel MSPs waarom ze groeien, is het juist omdat ze de vangst van de grotere, en dat zij dat oppakken, een stukje persoonlijke aandacht. Ja, dat is een hele moeilijke. En daarmee gaan we lekker door naar, hadden we het er al over, de glazen bol. Ja, daar is-ie weer, de glazen bol. En in de glazen bol, ja, daar kijken we dan even in. Ik moet je eerlijk zeggen, ik had in mijn Yorklow-tijd, dat deed ik dat altijd bij de forecast, waren ze nooit zo blij mee. Je kon ons ook zien op Teams dat je dat deed. Ja, ik had als achtergrondje altijd een glazen bol. Even voor de grap. Maar ja, generalistische MSP's worden straks uitgeknepen door AI en consolidatie. En dan, kijk, komt-ie. Nee. AI gaat een versnelling brengen, denk ik, als we kijken naar de technologische ontwikkelingen. Maar het stuk empathie wat we daar missen, daar gaan de generaties bezig op focussen de komende periode. En daar gaan we de wind maken. Klinkt goed. Je hebt een andere bol dan ik blijkbaar. Dat is veel fijner. Hier is hij gewoon heel mooi op de achtergrond. Top, klinkt goed. Wil je doorrollen naar Tom? Kijken of hij wat ziet? Wat zie ik in de bol? Ik denk dat ik ongeveer hetzelfde zie. Je moet goed kijken. Het generalistische stuk, IT op zich, wordt steeds meer een commodity. En dat empathische deel vervolgens erbij, of toch nog steeds vertical kennis, daar kan je gewoon als MSP nog steeds een heel groot verschil maken. En het werd net al even genoemd, op het moment dat jij... Hans zegt het net al, juist de klanten die weglopen, zijn de klanten die voor hun gevoel het persoonlijke contact met die MSP zijn verloren. Dus ik denk inderdaad, en daar sluit ik me helemaal bij aan, als je je daarop gaat focussen om inderdaad niet alleen de beste te zijn in technologieën. We kennen allemaal het bekende driehoekje van product leadership. En customer intimacy. Customer intimacy, Tracy en Wiersma-model. Die customisatie wordt alleen maar belangrijker. En de technologie steeds minder. Zolang je maar blijft zorgen dat je blijft partneren met de juiste organisaties. Want even kort gezegd, als we allemaal op Microsoft 365-platform zitten, ik hoef de platform zelf niet te bedenken. Dat doet Microsoft voor mij. En ik hoef elke keer eigenlijk alleen maar in de gaten te houden welke kant Microsoft opbeweegt. Of welke kant andere technologiepartijen opbewegen. En ik moet zorgen dat ik de juiste afslagen blijf nemen op die routekaart, om te zorgen dat mijn klanten de juiste producten bij me af kunnen nemen. Maar omdat er meer partijen zijn die dat kunnen doen, moet ik echt gaan zoeken naar dingen waar ik onderscheidend op kan zijn. En dat is echt empathie en sectorkennis. Dat zijn echt wel twee hele belangrijke aspecten. Top. Mag ik hem doorrollen? Kijken wat er gebeurt. Yes. Glazen bol is echt, no. Nee, ik denk dat juist met alle versnellingen, alle AI-mogelijkheden die er zijn, dat dat persoonlijke alleen maar gaat toenemen en de authenticiteit meer gaat toenemen en dat we veel meer die connectie willen maken met de mensen en dat dat veel meer een grote rol gaat krijgen. En dat zie je ook bijvoorbeeld nu op LinkedIn met die personal brands die je steeds voorbij ziet komen, zoals een Bas van AFAS en Pieter van Coolblue. Ja, die pakken hun echte menselijke personality om zich zo te positioneren. En ze positioneren zichzelf natuurlijk, maar daarmee ook gelijk het bedrijf. En dat vind ik heel sterk, want het geeft heel veel personality aan de organisatie. En dat wordt dan doorleefd en gevoeld en gezien. En daar krijg je inderdaad empathie voor en daar word je wel enthousiast van. En juist in al het AI-geweld denk ik dat het een hele mooie kans is... om die juist te grijpen en je persoonlijkheid te laten zien. Mooi. Jeetje, we stappen over die boel. Hans, over persoonlijkheid gesproken. Ja, ik sluit me denk aan met wat mijn voorgangers ook zeiden. Zoals alle mensen vaak op zoek zijn naar hun identiteit. Wie ben ik nou eigenlijk? Daar kunnen hele industrieën heel veel geld aan verdienen. Denk ik dat het in het bedrijfsleven ook zo geldt. En misschien wel met name nu bij MSB's, want MSB's is toch een aparte groep. MSB's is niet het bedrijfsleven. Het is een aparte groep binnen het bedrijfsleven. Met een aantal hele karakteristieke kenmerken die anders zijn dan andere bedrijven. Die lopen in veel opzichten ook enigszins achter. Omdat ze natuurlijk gedreven vanuit techniek zijn. Dus ik denk dat dat stuk identiteit, ik denk dat dat iets is wat de komende periode zeker, waar MSPs verder volwassen in kunnen worden. En op het moment dat je daarna gaat acteren, dan zal ook de MSP-markt volwassener worden en sneller kunnen gaan groeien met een bepaalde strategie en een focus en klanten die erbij passen, als dat ze dat nu doen. En daar valt inderdaad wat in te halen op dit moment. Dus ik ben daar heel hoopvol over, maar het gebeurt niet zomaar. Je moet er wel iets aan doen. Human connection is the new luxury. Nou ja. Bijvoorbeeld, dat zijn jouw teksten. Mooi, ja. Vind je het niet mooi? Ik zou er wel eens langskomen. Ik vond hem goed. Volgens mij teksten nog, maar oké. Oh, oh, oh. Ja, ook goed. We gaan door naar de nasmaak. Wat hebben we geleerd vandaag? Ik heb in ieder geval meegenomen. Identiteit, identiteit, identiteit. Daar zijn we het over eens, denk ik. Ja, aanvullend daarop, empathie en de organisatie houden. Kijken waar we naartoe gaan met de AI-versnelling die er allemaal aan zit te komen. Laten we elkaar niet vergeten. Laten we de mensen niet vergeten, de collega's en de klanten niet vergeten. Mooi. Dat in combinatie met je identiteit, dan zijn we er voor elkaar. Ja. Klinkt goed hè, Sven. Ton? Ja, minstens 50.000 euro was het. Voor branding. Nee, inderdaad, dat menselijke aspect, ik neem dat inderdaad voor... Heel veel MSP's die inderdaad met een technisch hart zijn geboren. En je zei het net al even, best wel lastig voor heel veel techneuten om de menselijke kant te ontwikkelen. Dat is wel waar gewoon heel veel van de toegevoegde waarden, weet ik niet, maar dat is wel waar onderscheidend vermogen in gaat zitten de komende tijd. Dus het blijven ontwikkelen, niet alleen maar op de technische kant, maar ook op de menselijke kant en daarmee de identiteit, dat is key voor de toekomst. Top. Daniela? Ja, ik heb toch inderdaad, vanbinnen is het heel erg belangrijk, dus ook je interne organisatie meenemen en alle communicatie die je ook naar buiten toe brengt. Mensen meenemen in je marketingverhaal en ook, wat ik ook heel veel hoor, is het sales en marketing bij elkaar dichter bij elkaar brengen. Ik merk dat dat nog steeds een beetje Honden-katten-spel is af en toe. Ik denk van ja, kom juist samen, want als je daar je klant in het midden zet, dan maakt het niet uit of je sales en marketing bent. Je bent daar om de klant te helpen, de beste keuze voor die klant te maken. En dat is wat je uiteindelijk wil doen. Dat is je uiteindelijke doel. En dat is binnen. Ja, dat gebeurt allemaal binnen. Binnen. Mooi. Hans? Ja, eigenlijk hetzelfde wat Juffrouw al is gezegd ook bij de glazen bol. Ik denk dat alles begint met identiteit en dat we ons realiseren bij MSPs, zeker de hele grote groep, de 90% die echt van de technische oprichter komen en kleine clubjes zijn, dat er echt het een en ander moet gebeuren waar ik van hoop dat die partijen niet alleen signaleren dat ze hulp nodig hebben, maar er ook iets mee gaan doen. En dat zien we in de praktijk eigenlijk te weinig, terwijl er best ontzettend veel mogelijkheden om je heen zijn om daar kleine stapjes in te maken. Dus dat... Dat is denk ik heel erg nodig. Ik denk dat wij hier aan tafel wel heel veel dingen zien, ook vanuit grotere partijen. Maar die action bij de wat kleinere partijen, daar hoop ik echt van dat... op gang gaat komen. Dat is ook noodzakelijk, denk ik. De echte connectie. De echte connectie, maar het moet ook. Je moet je bestaansrecht... er zijn over vijf jaar niet meer 2.500 MSPs... tussen de 55 medewerkers in Nederland. Het is misschien de helft of een fractie van, geen idee... maar zorg dat je erbij hoort en dan ga je iets doen. Ja, mooi. Terug naar de basis. Back to the basics. Daar sluiten we denk ik mee af jongens. Dankjewel. Wat ik meeneem is dat we toch wat dichter bij elkaar moeten kruipen. Dat we het met elkaar moeten doen. IT is dragend en niet leidend. En we maken er het mooiste van. Tot de volgende keer. Dankjewel.