Waar levert AI nu echt productiviteit op in een MSP?

Het hele gesprek, uitgeschreven

En we zien nu wel de eerste productiviteit. Ik zie het bij onze eigen klant en bij onze eigen customer service. 50% van de cases kunnen wij nu gewoon autonoom oplossen. Maar focus. Ik mis vaak focus. Want overal poppen losse AI-ideeën op die vooral heel taakgedreven zijn. Alleen output is uiteindelijk wat je levert en dat is het belangrijkste. Dat is uiteindelijk waarvoor je rol bestaat. Ik denk dat dat een beetje de trend is waar we nu zitten. We zien onze kaas wordt er een beetje aan gesnoept. Onze uurtje factuurtjes staan onder druk. Gewoon een 6 kan je met een AI-tool ook doen. Dus je zult als persoon minimaal een hoger score moeten gaan halen dan dat. Want iedereen kan er voldoende halen. We bereiken elkaar heel makkelijk, maar bereiken we elkaar echt nog? Dus met andere woorden, die diepgang, die verbinding, dat vertrouwen creëren. Echt het gesprek aangaan met elkaar. We zeggen allemaal we besparen tijd met AI. Het maakt ons persoonlijk effectiever, maar besparen we nou echt tijd? Welkom bij MSP Late Night. Ja, nou zal je je afvragen wie is nou die vrouw die daar aan tafel zit? Want ja, normaal zit ik hier natuurlijk niet. Er zit hier of Hans of Sjors, maar die zijn er vandaag allebei niet. En zoals we altijd zeggen, the show must go on. Dus ja, vanavond ben ik de host van de avond en ik heb er echt super veel zin in. Fantastisch leuke tafel vandaag. Straks ook in deel 2, dus ik kijk er enorm naar uit. En ik ga maar eerst even beginnen met een voorstelrondje. Wie ben je? Wat doe je? En ik ga op rechts beginnen. Ik zal even denken, rechts, links, rechts. Ik ben Erwin, ik werk voor Salesforce en ik ben enterprise architect. Nu in de consumer goods en retail sector. En daarvoor heb ik tien jaar de financiële sector me opgedeeld. Hé, en hoe zit je erbij vandaag? Goed, zin in. We zitten in het midden van die AI-storm, dus onderwerpen stop. Ja, daar gaan we het volop over hebben. We gaan meteen even schuiven stotje op naar Rowena. Yes, Rowena Janusa, KLM Air France. Ik zit hier vanuit mijn Data Governance Strategy-rol. Heel veel met AI ook te maken. Dus ja, ben benieuwd. Ja, heel tof. Heb je er zin in? Zeker. Ook licht nerveus, maar let's go. Heel leuk. En hoe was je week tot zover? Ja, best wel goed. We zitten midden in de plannen, de roadmap die we gepresenteerd hebben, die goed ontvangen is. Dus voor data governance is dat best speciaal, omdat dat toch altijd een beetje een onderwerp is waarvan mensen denken... Oké, we moeten weer wat doen, maar we hebben wat haakjes gevonden, dus dat maakt het wel interessant. Leuk. Nou, daar gaan we zometeen ongetwijfeld van alles over horen. En tegenover jou, Jordi. Ja, Jordi Bleekman, Ingram Micro. Verantwoordelijk daar voor de Microsoft AI Business Solutions Unit in Nederland. En net vakantie achter de rug, hè? Net vakantie achter de rug, ja. De skibox zit nog op de auto. Oh, die is voor jou. Ik dacht al, die gaat er nog op vakantie met een bazijn. Hij loopt er nog af. Ja, precies. Ik wou zeggen, en daar zit die hoeveelheid mail in die jij nog weg moet werken. Ja, anders kan ik hem niet meenemen. Lekker, ben je wel bijgekomen? Zeker, heerlijk. Leuk met de kleine. Zeker, hele andere vakantie dan met z'n tweetjes, maar minstens net zo leuk. Leuk. En naast jou, Hannes. Hannes de Pauw, directeur-eigenaar van CTSIT. Mooie MSP'er in het midden van het land in Ede. En nogmaals dank voor de uitnodiging. Leuk dat je er bent. Ja, vind ik mooi. Mooi praten over het vak met de mooie tafelgasten. En ik ben heel erg benieuwd. We hadden net al een mooie discussie over Covenant. Of de discussie ligt op één lijn. Dus dat was heel erg mooi om te ontdekken. Maar ik zal de lammen ook lekker vastzetten. Leuk. Henk, hoe zit jij erbij? Best wel relaxed eigenlijk. We hebben een beetje ruzie met de vlieg, maar voor de rest gaat het goed. Normaal kijk ik op het podium spreken, dat is natuurlijk anders. Dan kun je goed voorbereiden en dan kun je een beetje interactie krijgen met het publiek. En nu zit je gewoon aan de tafel met z'n vijf. Ik ben eigenlijk heel benieuwd hoe dit gaat. Nog niet eerder gedaan. Ja, hartstikke leuk. En ik zeg altijd, niet te veel voorbereiden. Dus we geven natuurlijk ook altijd niet al te veel om voor te bereiden. En sowieso, als ik dan wel heel veel voorbereid, dan zeg ik altijd, dan schiet ik nog een beetje uit de heup. Want ik vind altijd, het gaat om het echte gesprek aan tafel. Daar zitten we hier natuurlijk voor. Dus we gaan zometeen naar onze eerste topic. We gaan naar AI or Die. Ja, AI is op dit moment meer hype dan productiviteitsrevolutie. Ik zie je denken, Erwin. Wat vinden we daarvan? Ja, de productiviteit zijn we aan het zoeken. Dus ja, het is een revolutie. Ja, het is een hype. Maar we zijn het allemaal aan het uitvinden. En dat is wel het leuke aan deze tijd. Niemand heeft het antwoord nog. Dus we zijn allemaal zoekende naar waar gaat het naartoe. En we zien nu wel de eerste productiviteit. Ik zie het bij onze eigen klant en bij onze eigen customer service. 50% van de cases kunnen wij nu gewoon autonoom oplossen. Het zijn enorme winsten die je kunt halen. Dus ik denk wel dat er enorm productiviteit zit. Het is wel met z'n allen uitvinden en dat hadden wij er straks ook over. Samen met je klant ben je nu gewoon... Echt aan het co-creeren. We praten ook altijd over co-creatie. Maar nu ben je echt... Dat ook is een mooi woord, co-creatie, toch? Ja, dat is een mooi woord. Maar nu beginnen we het in toepassing. We gaan het echt toepassen. En dat is wel heel gaaf om te zien. Dus we zien dat we ook in onze rol, waar veel pre-sales, veel demos geven, we worden nu wat wij noemen builders. Die zijn gewoon bij de klant zelf aan het uitvinden hoe het werkt en dingen in productie aan het brengen. En dat is eigenlijk het mooiste wat je kan doen. Hé Johannes, zitten we nog vooral in die inspiratiefase, denk je? Hoe ver zijn we echt? Nou, ik denk dat we helemaal aan het begin staan. Jij roept AI or die. Ik zou zeggen, evolve or die. Ik denk dat we als bedrijf allemaal moeten ontwikkelen. Als we het niet aanpassen... Ik heb ooit een boekje gelezen, Wie heeft mijn kaas gepikt? Ik denk dat dat een beetje de trend is waar we nu zitten. We zien, onze kaas wordt er een beetje aan gesnoept. Onze uurtje factuurtjes staan onder druk. Dus ik zou zeggen, evolve of die. En laten we AI daarvoor als een soort... En één wil er gebruiken, daarin. En ik denk dat we echt helemaal aan het begin staan. Productiviteit, ja, we moeten inderdaad met de co-creatie met de klant, want dan heb je ook weer de vraag, de IT volwassenheid van de klant, maar ook de IT volwassenheid van je eigen organisatie. Ik zie het binnen mijn club ook. We zijn met school nog een beetje tussen de 35 en 40 man. Ja, dan heb je nog een aantal die zitten echt nog in de, zeg maar even, de CTS 1.0 fase. Je hebt een aantal die zit al in de 2.0, maar we hebben het over 3.0. Ja, die groep is heel klein. En dan moet je eigenlijk een soort speedbootje hebben, die een beetje de troepen vooruit kan gaan. Die zoeken ook wel klanten, maar ook partners. Dus Ingram Micro, maar ook andere partners waar je mee die, nou ja, transformatie eigenlijk samen ingaat, ingegeven door de transitie in de markt. Want we worden natuurlijk wel heel erg gepushed. door AI en de marketingmachine van Microsoft en de marketingmachine van alle grote partijen, want er worden natuurlijk honderden miljarden geïnvesteerd. Dus we moeten ergens een keer rendabel worden. Maar ik denk dat we nog helemaal aan het begin staan. Rowena, ik zie jou knikken. Ja, nee, helemaal mee eens. Vooral aan het begin. Ik vind ook de hele AI hype heeft wel heel veel gezorgd voor acceleratie in datamanagement. Want eerst was datamanagement een beetje een saai topic. Maar omdat we nu goede AI willen neerzetten, heb je ook goede data nodig. Mij heeft het heel erg geholpen om niet meer aan een doodpaard te trekken, maar nu komen mensen proactief bij mij aankloppen. Hey, data governance, data management, we moeten er wat mee. Maar wat ik ook vooral zie is, aan AI-ideeën is er niks te kort, maar focus. Ik mis vaak focus, want overal poppen losse AI-ideeën op die vooral heel taakgedreven zijn. Dus hoe kan ik deze taak sneller doen en daarin mijn productiviteit verhogen? Maar als daarna je beslisorgaan nog steeds traag is, dan heb je daar je bottleneck. Dus ik mis een beetje die holistische view op, je kan wel dit veranderen, maar hoe gaan we het in de brand helemaal veranderen? Ja, want technologie is natuurlijk één ding, maar het gaat natuurlijk ook om de processen en de mensen daaromheen. En ik denk dat dat voor best wel veel partijen ook nog wel een grote uitdaging is. Die use case vinden, ik denk dat dat ook best nog wel gecompliceerd is. Hoe zie jij dat, Jordi, op dit moment? Nou, ik zie dat hetzelfde. Ik ben het eigenlijk eens met iedereen, met alles wat hier gezegd wordt aan tafel. Ik denk dat we met z'n allen daarover eens zijn dat de hype, ja het was een hype, het is opgehyped. Alleen die productiviteit die moet wel gaan volgen en dat willen we denk ik met z'n allen. Dat moeten we ook, omdat anders inderdaad de kaas gestolen wordt. En ik denk dat dat enorm veel werk voor ons als kanaal, als specialisten op gaat leveren. Alleen het is wel ander werk dan wat we hiervoor gewend waren. En we gaan op een andere manier met klanten om tafel om echt die productiviteitsslag te gaan maken en het echt te gaan hebben over. Hoe zien werkprocessen eruit en waar kunnen we dingen verbeteren? Niet alleen snelheid en optimalisatie in tijd, maar ook optimalisatie in uitkomst. Daar gaat het voor mij om. Is het AI of is het procesoptimalisatie? Want vroeger hadden we Power Automate en ging je processen automatiseren. En nu worden we best wel veel... De AI is natuurlijk een mooi term, maar wat is nou echt AI? Ik was er wel één term wel mee. Want als ik kijk naar mijn AI-consultant, dan is het nog heel erg meer in de procesoptimalisatie. Ja, maar ik zie het wel bijdoor. Als je de proces namelijk via AI gaat automatiseren, en je zit met een oud proces, dan is het garbage in, garbage out. Precies, ja. En wat je ziet is dat juist door AI processen veranderen. Dus je zit in die combinatie. En daar zit ik met een aantal klanten ook echt mee te worstelen, die nog niet het idee hebben dat ze die processen moeten gaan veranderen, om tot een goede uitkomst te komen. En om ze daarvan te overtuigen, dat is soms wel erg taai, maar ik zie er ook die dat helemaal snappen. En in één keer zeggen, oké, dan moet ik mensen anders gaan opleiden, trainen, en daadwerkelijk die verandering gaan doormaken, van hoe benader ik bepaalde vraagstukken en dan AI toepassen op de schonere data, dan ga je wel stappen maken. Er zit dus een proces vooraf, wij noemen dat intern SA, dus processen ga je elimineren, simplificeren, standaardiseren en dan automatiseren. Want ik ben met je eens, rubbish in, rubbish out. Dus dat is heel logisch. Maar die gesprekken, dan komt er weer onze klant in de MKB, dus Enterprise daarbuiten. Ja, ik wil... Ja, je moet co-pilot aanzetten, bijvoorbeeld. Ja, ja. Ja, oké. En dan? Hoe is je data georganiseerd? En je data management, je data labeling, je data security. Die gesprekken. Nou, dan stipte jij een heel mooi punt aan. Wij zijn nog traditionele MSP'ers, misschien MSP'ers met de security erbij. En je moet dan in één keer een consultantgesprek gaan voeren met iemand in de directie. Dan moet je in één keer businesswise kunnen gaan praten. Terwijl de integratie nog redelijk jong, dan heb je ook met jonge mensen te maken. Deze is even 3, 4, 25 jaar oud. Maar je moet er gaan praten met een ondernemer. Dus eigenlijk moet je bijna met z'n tweeën ernaartoe. Als een directeur eigenaar, die de business wel begrijpt, maar de technologie niet. Dus we zitten zwaar in die transformatie. Maar zijn we wel echt in staat om dat gesprek te voeren, denk je? Want het is natuurlijk best wel een switch. Ik denk dat je een beetje schizofreen moet zijn. Ja, want aan de ene kant ben je gewoon verantwoordelijk voor de IT-infrastructuur. Dus ja, de running business gaat gewoon door. Maar je praat met de klant over de changing business. En daar heb je een andere kleur en diskprofielen nodig en een andere mindset. Je moet best wel flexibel zijn. Tegenover het algemeen ga ik generaliseren nu. Blauw. Die zijn recht toe recht aan, zijn uitgetekend. En dan moet je een beetje als een consultant een vraagteken zijn. Je moet een beetje geel zijn, een beetje rood, een beetje kunnen manoeuvreren. Ja, dat is echt lastig hoor. En ik kijk even, want jij triggert mij even, en ik kijk daarna Jordi even aan, want ik denk dat het inderdaad heel vaak zo begint, we moeten iets met de AI, laten we Copilot aanzetten, maar hoe ga je dan op zoek naar die eerste use case? Hoe ga je dan echt zorgen dat Copilot gebruikt wordt binnen die organisatie, maar ook dat je daadwerkelijk die productiviteitswinst gaat behalen? Maar waar begin je? Nou ja, vanuit ons als distributeur hebben we daar een programma voor ontwikkeld. We gaan eigenlijk in de volledige customer journey, daar hebben we oplossingen voor. Dus we gaan echt vanaf een inspiratiesessie echt naar technische readiness. Een scan uitvoeren op het tenant van de klant. Kijk, hoe zit dat in elkaar? Zit de data governance goed in elkaar? Hoe is de security ingeregeld? Kunnen we daadwerkelijk wel dat stickertje erop plakken van, we kunnen met Copilot aan de slag. Net als wat jij net aangaf. Maar vervolgens gaan we daar antopsiesessies geven en antopsiesessies geven echt gericht op een klant specifiek. En dan gaan we, voordat we zo'n sessie voorbereiden, echt met de klant in gesprek met gewoon wat wil je bereiken? Wat is je uiteindelijke doel? Hoe zien jullie processen eruit? En wat wil je oplossen met AI? Want er wordt wel vaak geroepen, gewoon moet iets met AI. Niemand weet echt te zeggen wat willen we nou precies oplossen. Ja, en dan zijn die Customer Journeys. Die Customer Journeys zijn daar heel erg belangrijk in. We hebben twee jaar geleden de switch gemaakt naar design-led approach, design-thinking-principe. Dat past daar perfect in. Want dan krijg je echt die Customer Journeys, je krijgt echt de pijn eruit. En je krijgt de mensen aan tafel vanuit verschillende disciplines. Dus we begrijpen met z'n allen waar we naartoe werken en waar we naartoe moeten. En dan krijg je die enorme switch die je moet maken, die krijg je makkelijker gemaakt als je alle mensen mee hebt. Dat betekent ook, zeker in het MKB valt dat mee, want dan heb je vaak, spreek je dezelfde gesprekspartner die is en finance en directeur en sales manager waarschijnlijk. Maar in een wat grotere organisatie betekent ook dat je met andere mensen het gesprek aan moet gaan om echt te achterhalen waar kunnen we nu een oplossing voor gaan bouwen. En als het over de waarde van AI he? In het einde van dat design thinking proces zit je altijd op een prototype. Dat prototype kost je vaak dagen, weken om te maken. Een halfjaartje geleden hebben we hem gedraaid met een aantal mensen. Binnen dertig minuten door middel van klot konden we een prototype bouwen. Werkend prototype voor een klant. Dan krijg je natuurlijk helemaal een korte cycle waarin je heel snel waarden kunt gaan tonen. tonen, niet leveren. Want daarna kom je natuurlijk nog aan datacaliteit en security, et cetera. Maar je kunt heel snel visueel maken welke waarde je gaat leveren. Ik heb het idee dat we best wel vaker nog in de soort pilotfase blijven hangen met de AI. Dus ik heb echt het idee dat grootschalige uitrol nog een beetje uit blijft komen. En ik zie jou knikken. Ja, kijk, ik vind dit best wel een utopisch verhaal. Dat je dus inderdaad met de klant gaat zitten en kijken waar de pijn zit. En dat is best wel waar wij mee strugglen. Iedereen heeft eigenlijk zoveel AI-ideeën, dus eigenlijk de oplossing al gelijk. En dan proberen we ook design thinking toe te passen. Maar je merkt dat AI toch wel zo'n hype is, dat je heel graag gewoon die oplossing live wil hebben. En zo snel mogelijk, en let's go. Dus dat kijken naar de pijn, wat proberen we nou eigenlijk oplossen, dat voelt dan als een soort van vertraging. Terwijl het superbelangrijk is om de juiste waardevermeerdering te vinden. AI hoeft niet eens per se de oplossing te zijn, want inderdaad wat jij zegt, is AI überhaupt wel vernodigd? En wat is AI dan? Want soms is het gewoon een hele if this then that. En dat is niet per se AI. Maar omdat het toch wel zo'n onderwerp is geworden, gebruiken mensen dat vaak. Dus ik vind dat follow the pain, zeggen wij altijd. Wat proberen we nou op te lossen? En in wat voor ecosysteem zit dat dan? En dan gaan we vast kijken, oké, welke data hoort erbij? Is het fit for purpose? Zijn we daar al helemaal? Zijn we mature genoeg? Is het owned? En dan komt het hele governance verhaal. Maar ja, dat zien wij wel echt als moeilijk, omdat iedereen graag in oplossingen denkt. Ja, dat is ook interessant wat jij zegt over Genitive AI versus de business rules volgen. Bedoel, een hypotheekberekening gaan we toch niet met Genitive AI doen? Want Genitive AI geeft iedere moment een andere waarde. En die hypotheekberekening is niet vandaag 3,2 en de volgende dag 4,5 procent. Die is op basis van een aantal factoren. Dus sommige dingen laten zich ook niet door Genitive AI maken. En inderdaad, we proberen nu alles erop los te laten. Maar die wil natuurlijk de juiste uitkomst krijgen. Precies. Ja, maar wat zijn dan use cases die we wel goed zien werken? Waar zien we dan wel echt die productiviteitswinst echt ontstaan in organismen? Zeker drie. Eentje aan de service kant die ik benoemde, 50% van de cases kun je handmatig oplossen of automatisch oplossen. Aan de sales kant zien we de kwalificatie. Van leads zien we veel beter. En waar je vroeger de BDR, de Business Development Reps hebt, kun je dat nu veel beter en interactiever, ook door middel van voice, kun je dat doen. Zover zelfs dat ik laatst een voice-oplossing zag, hoorde, waarbij iemand zei De agent zei, ik pak even je dossier erbij en je hoorde iets ritselen. Toen dacht ik van, maar dat is het. Ik ben daarnet ook gebeld door de agent, ik had echt een hele shock. Precies, nu denk ik echt dat ik met een mens aan het werk ben. En we zien in code generatie dan wel de kanttekening erbij. Code generatie in context, dat je snapt hoe dat platform werkt. Een Salesforce-platform is anders dan een Oracle-platform... is anders dan een Workday-platform. Dus het moet wel in context kunnen van dat platform... maar dan kun je met code-generatie enorme stappen maken. Dat zijn wel de drie use cases die wij zien... dat we bij klanten snel waarde kunnen gaan leveren. Ja, ik moest echt wel even schakelen. Ik werd laatst ook naar zo'n agent gebeld voor een evenement waar ik naartoe ging. Nou, moet ik wel zeggen, dat gesprek liep niet echt heel erg zoek. Nee, niet? Dus ik heb echt gefrustreerd op een gegeven moment opgehangen, want ik dacht echt, ja, holy shit, wat is dit eigenlijk? Ja, sorry, maar dat ging me echt... Dus daarin zie je wel dat... Daar hebben we nog wel een stap te maken, denk ik. En ik denk wel dat juist dat menselijke aspect, ik weet niet of we dat überhaupt zouden moeten willen vervangen. Ik denk niet dat we het kunnen vervangen, want ook al zetten we AI in, er moet altijd een specialist zijn om te kijken en te verifiëren of dit wel goed gaat. Je moet altijd zeker kunnen weten dat wat er bij jullie serverdesk gebeurt, dat dat ook de waarheid is en dat het ook het probleem van de klant oplost. Ja, maar dat kun je nog meten met een klant tevredenheid en een medewerkers tevredenheid. Dus een CSAT kun je nog meten, ben ik op de goede weg, want die krijg je kaart terug. Maar in andere processen, als jij met een klant gaat onderhandelen over jouw volgende project, er is geen AI die dat gaat doen. Dat zijn veel te persoonlijke, interactieve, en als je dan naar het truststuk gaat kijken, advocaten, notarissen, Levensgevaarlijk om daar puur op AI te gaan vertrouwen. Misschien wat voorwerk dat je kan doen. Ja, precies. Maar dat is zo belangrijk dat daar je trust zit. En we weten wat met trust gebeurt. Dat komt te voet, dat gaat apart. Dat wil je behouden. Dus die trustfactor is wel heel erg belangrijk. Dat je zelf in controle blijft van... Ja. En daarom eigenlijk op de vraag die je net stelde, waar zie je dan de productiviteit? En die zie ik voor nu vooral bij jouw persoonlijke gebruik. Het persoonlijke gebruik van, daar zie ik enorme productiviteitswinsten. Die zijn het direct, het snel inlezen van iets, het snel beantwoorden van een e-mail, het opstellen van een document, het maken van een PowerPoint. En daar zie je direct, zeg maar, die tijdswinsten. En dan word je inderdaad productiever. Maar de vraag is wel, word je ook kwalitatief beter? En die kwaliteit? Ja, daar heb je echt wel mensen nodig met de juiste kennis en met de juiste kunst om daar over te oordelen, maar ook om de juiste prompts te gaan gebruiken of zeker te weten dat de juiste de deur uitgaat. Dat is eigenlijk een mooie brug naar ons volgende topic, want we gaan door naar de churnfiles. Ja, want ik zeg wel eens, tijd besparen maakt je niet automatisch productiever. Klopt. Nee, want aan de ene kant, we zeggen allemaal, we besparen tijd met AI. Het maakt ons persoonlijk effectiever, maar besparen we nou echt tijd? Nou, dat zou je dan inderdaad moeten meten. Maar wat ik ook vind is, stel je bent sneller daarin, wat doe je met je overgebleven tijd? Daar zijn we nog helemaal niet op ingericht, van ja, wat gaan we dan doen? Gaan we dan nog meer output leveren? Maar dan kom ik weer bij mijn verhaal, als jouw beslissingsorgaan dan nog niet meeveranderd is, dan ga je daar een bottel nekken, want jij blijft maar pushen, maar dat beslissingsorgan gaat niet sneller. Dus wat doe je dan met die overgebleven tijd? of je nou echt productiever wordt. Ik denk wel dat je beter wordt in je context bepalen, precies wat jij zei, documenten opstellen, dat soort dingen. Je hoeft geen eigen search meer te starten. Je kan gewoon bevragen. Dus dat gaat zeker sneller. Dus ik denk dat je dan, als je zelf ook nog kritisch blijft, misschien wel betere, in ieder geval mooiere presentaties misschien kan maken. Maar ik ben altijd benieuwd, wat doe je met die overgebleven tijd en hoe gaan organisaties daarmee om? Hannes? Nou, ik zit even naar mezelf te kijken, want inderdaad wat Jeannette zegt, waar gebruik ik het zelf voor? Ik gebruik het eigenlijk als mijn sparringspartner. Dus Copilot gebruik ik heel veel op businesswise te sparren, maar dan moet je wel de juiste prompts of juiste teksten kunnen ingeven. Dus het bespaart me geld, want ik hoef geen dure consultancy te huren. Ik krijg mooie documenten en ik heb wat meer tijd over waar ik af en toe naar huis kan gaan. En dan ga ik gewoon even naar m'n gezin, dan ga ik lekker tuinieren. Dus het levert me ook vrije tijd op. Ja, maar jij neemt die vrije tijd ook. Ik denk dat heel veel mensen dat ook gewoon oprecht niet doen. Het komt met een stuk discipline. Je moet ze voor jezelf ook bepalen. Wat ga ik met die andere tijd ga ik doen? Ga ik die zitten verdoen om een beetje rond te surfen? Of ga ik er echt iets mee doen? Dat kan zijn kwalitatief thuis, kwalitatief werk. Maar dat vereist wel een stuk discipline. En dat is een verandering. En ik moet zeggen dat ik daar zelf ook wel moeite mee heb, dat ik dan ergens snel mee klaar ben. Maar dan merk ik dat ik weer 30 minuten andere dingen heb zitten doen die helemaal niet nuttig waren. Maar dan wel weer leuk waren. Dus dan denk ik, ja... Of we denken, we kunnen nog meer doen. Nou, dat wou ik net zeggen. Soms dan, als je met een document bezig bent, omdat het dan zo goed gaat, dan raak je soms ook helemaal verdwaald erin. En dan ga je verder en verder. Dus of je nou echt korter bezig was, dat vraag ik me dan echt af. En niet kwalitatiever, misschien. Niet alleen dat, ook juist doordat je AI gebruikt om zo'n document op te stellen, is die vaak niet 25 pagina's, maar 50 pagina's. Als we het dan hebben over productiviteit of counterproductiviteit, degene die dat document ontvangt, die moet AI wel gebruiken om dat door te lezen, want anders is die twee keer zoveel tijd nodig. Zijn we dan met z'n allen productiever bezig, misschien? Ja, dat is misschien het goede antwoord. Maar hoe meten we dat dan? Hoe meten we dan of we productiever zijn? Dus hoe meten we, ik stap terug misschien, maar hoe definiëren we productiviteit? Hoe meten we dat dan? En hoe bepalen we dan echt wat de impact van AI is? Ja, ik denk dat je in processen kun je denk ik, daar kun je redelijk makkelijk meten, want dat is vaak tijd. Een proces kost tijd, van A naar B. Maar je kunt ook meten op output. En gewoon kijken, wordt het proces nou echt beter? En heb ik meer tevreden klanten door? Ja, want die tijd, wat jij zegt, die tijd en hoeveelheid, die heeft niet al de juiste kwaliteit. En ik denk dat we daar nog zoekende zijn in, hoe gaan wij nou meten of het Ja, inderdaad, sneller beter was. Dat kun je meten door het aantal herstelactiviteiten dat je moest doen achteraf. Of kom je toch weer op een klant- of medewerkerstevredenheid. Dat zijn de indicatoren die je nog kunt volgen. Maar ja, snelheid. Ja, het was sneller, maar als de kwaliteit omlaag gaat, dan was dat niet beter. En ja, het waren vijftig pagina's in plaats van dertig. Was dat beter? Nee, niet altijd. En we zien nu bijvoorbeeld in de RFP-proces waar we natuurlijk zelf als grotere organisatie vaak in terechtkomen, zie ik nu al dat het gewoon een AI-storm wordt. Want hun sturen hun AI op ons af. En wij hebben antwoorden met AI en je krijgt antwoorden dat je denkt van ja, dit gaat helemaal nergens meer over. Dus laten we weer tot elkaar komen en met elkaar bespreken wat we nou moeten. Wat is nou eigenlijk het echte probleem dat je nou probeert op te lossen? Maar ik heb wel het idee dat het soms heel lastig is om tot die kern te komen. Ik moet wel zeggen, vorige week hoorde ik in een gesprek een hele interessante use case voorbijkomen. Dat was een andere MSP. Die werken met agents en die hebben dat dus zo ingericht dat ze ongeveer 90% van hun eerste lijnscalls kunnen afvangen met hun agents. waardoor ze dus aan de andere kant hun tweede en derde lijst, maar hun mensen eigenlijk weer dingen kunnen laten doen die inspirerender zijn, die triggerender zijn. En daarvan denk ik, daar zie je dan wel echt dat dat ook iets betekent voor de mensen in die organisatie. Nou, nou, oh. Die handelen een servicedesk op die manier. Ja, ik weet niet of ze dat gebruiken, of volgens mij, ik weet niet of ze nou zelf iets gebouwd hebben of dat zij dat ervoor gebruiken, maar dat was wel heel concreet. Ja, maar waar mijn zorg zit, je hebt ook een beetje simpel werk nodig om je hersenen rust te geven. Dus je kunt alles zeg maar van de voorkant simpel werk doodautomatiseren, dan krijg je alleen maar complex werk en dan kunnen je brein dat aan, Dat je alleen maar moeilijke taken hebt. Of moet je ook kunnen lummelen of gewoon soms vinken. Taakjes afvinken in plaats van alleen maar waarde toevoegen. Tuinieren. Ik ga tuinieren. Ja, maar dat is wel... Dus het een compenseert dan misschien wel het ander. Maar ja, je kunt als je de eerste lijn tickets bij wijze van 90% oplost... dan krijg je dus alleen maar kwalitatief moeilijkere tickets... terwijl ze eigenlijk nog niet zover zijn in hun technische ontwikkeling. En welke skills heb je nodig om de tweede of de derde lijn te kunnen doen. Wat gebeurt er met die groep? En de tweede en derde lijns, die krijgen dan weer wat nog moeilijker de tickets. En kunnen die dat aan? Ja, is dat zo? Worden de tickets moeilijker? Nou ja, je gaat de simpele dood automatiseren. Dus wat je overblijft, zijn er wat ingewikkelde. Maar die lagen daar misschien toch al. Ja, maar dat betekent dat je soms acht uur of tien uur per dag alleen maar met heavy shit bezig bent. Maar is dat sowieso niet als je met de eerste, tweede, derde lijns model werkt? Want dan is het er eigenlijk sowieso dat alles wat gecompliceerder is automatisch bij tweede, derde lijns terechtkomt, of niet? Ja, maar ik zie ook wel bij mij dat de tweede en derde lijns ook gewoon soms lekker simple acten. Dus je pakt ook dingen, gewoon het standaard installeren, zeg maar, eventjes. Ze kunnen af en toe een keer een ticketje pakken om even een bewijs van de print server te installeren. Maar dat is dan weg. En hoe doe je met je aannameblijf? Dat is ook nog heel wat anders in de SQA. Wat gebeurt er met al die junioren, al die stagiaires die op de afdaling... Ze moeten gelijk op een hoger niveau. Met één, twee, zelfs de derde lijn, met de allereerste lijn. Ze is kapot gehad door mensen hier straks. Dat is nog wel een uitdaging. Ja, lijkt wel mijn zijns, Jordi. Ja, dat is precies wat ik wilde zeggen. Hoe komen we straks aan die mensen? Want die mensen leiden we vaak nu zelf op. Inderdaad, in die posities waar makkelijkere taken daar kan mee begonnen worden. En ja, die gaan we dan straks niet meer hebben. Dus waar gaan we dan beginnen als start-up? Mijn oudste zoon van 17 werkt nu acht uurtjes in de week bij ons. En die krijgen dan nu nog tussen haakjes simpele werk, maar hij is nu al bezig met eentjes bouwen. Hij moet dan eentje training doen, terwijl hij gewoon op de haan voor vijf zit. Want het simpele werk is er steeds minder. Maar is het niet voor die generatie, om het maar even zo te zeggen voorzichtig... Wij zijn oud hè? Sorry. Is dat dan niet dat zij al verder zijn en dat dat voor hen gewoon het simpele werk is? En dat dat voor ons gewoon wat ingewikkelder is. Ik word thuis uitgelachen. Ik heb al mijn mobiel zo zitten doen. Ben jij ook wat verderaf tegenwoordig of niet anders? Ik kan nog een jaar ontkennen. Dus dat hoeft het ook. Ik hou het gewoon vol. Het wordt wel steeds moeilijker. Maar dat is wel een interessante. Jij triggert me aan de andere kant dus ook wel, want dan denk ik oprecht, oké, maar waar gaan we dan, jij noemde het eigenlijk drie use cases, waarvan je zegt, daar zie ik het wel echt tot z'n recht komen. Ik vind die BDR use case nog best wel spannend, als ik daar eerlijk over ben. Ik denk dat sommige dingen zoals research, et cetera, dat we daar echt wel flinke stappen kunnen maken. Maar ik heb af en toe ook het idee dat we misschien een klein beetje te ver doorslaan dan. Ik denk dat we een beetje in de moeras tijd zitten, net als in de jaren negentig van telefonie. En daarna een beetje in de printing. We zijn allemaal cowboys, we weten het allemaal niet. We gaan niet pretenderen dat we het weten. In ieder geval ik niet. We moeten het allemaal samen ontdekken. En wat is doorslaan? Ik denk dat we gewoon pionieren zijn. Ik vind doorslaan nog niet... Zover zijn we nog niet. Nee? Nee. Kijk even naar die kant van de tafel. Nee, ik denk ook niet dat we aan het doorslaan zijn. Het wordt nu wel heel erg gehyped natuurlijk, maar ik merk ook wel weer dat iedereen nu ook wel weer graag terug naar de basis wil. De hype is een beetje, gaan we nu weer een beetje serieus in worden en nu weer kijken van oké, maar wat hebben we nu eigenlijk voor nodig? Wat betekent dit voor onze workforce? Wat betekent dit qua opleiding? Wat betekend dit qua datalandschap, wat je in elkaar moet hebben, om dit goed te kunnen doen? Omdat er natuurlijk wel al use cases live zijn gegaan, waar je al heel veel van kan leren. En al die learnings al wel uitkomen, waardoor de hype nu misschien een beetje aan het zakken is van, oh wacht, goed. Ja, we moeten ook wel even opletten op onze data. We moeten nu ook wel opletten op onze workforce. Dat moesten we wel eerst ervaren, voordat we dat kunnen realiseren. En de kostenkant, hè? Wij hebben nu binnen Salesforce unlimited tokens. Wij mogen verbranden wat wij willen. Dat gaat veranderen. Want de antropics van deze wereld, die moeten er op een gegeven moment een businessmodel zien te vinden waar ze geld gaan verdienen. Op dit moment verdienen ze geen geld. Dus wij gaan straks ook kijken naar welke use case is het dan en brengt het daadwerkelijk geld op. Want als we alleen maar tokens aan het verbranden zijn, meer dan we voorheen aan arbeidskosten kwijt waren, dan maken we de verkeerde balans. Dus dat gaat zich ook wel weer... Dat biedt ook wel weer als MSP'er een unieke kans om daarin te specialiseren, te kijken hoe ga je nou om met kostmanagement rondom de tokens. Dus er opstaan ook wel heel veel nieuwe diensten. Mooi dashboard daarvoor. Ja. Kijk, want we hebben hier natuurlijk... Ik voel me geen Calimero hier aan tafel, maar we hebben Salesforce, we hebben KLM, we hebben Ingram. Dat zijn in mijn ogen de grotere... Enterprise partijen en hier staat de MSP, dus wij zijn een managerspartij. Wij zijn maar met 35 man en daarnaast hebben we ook nog duizenden MSP's die 5, 10, 12, 15 man groot zijn. Die kunnen niet even tokens burnen of een mooie design thinking traject te doen. Dat is er niet, want de klant belt gewoon, je ticket moet opgelost worden. Oh ja, ik weet niet of ik dat mag zeggen. Ja, maar dan kom je ook wel op een punt dat je als ondernemer natuurlijk moet kijken naar je eigen businessmodel. Tuurlijk, bedankt. En welke keuzes moet je daar dan in maken? En welk werk gaan jouw mensen dan doen? Want al ben je dan kleiner, je zal daar ook in moeten veranderen in hoe je werkt en wat je doet. Dat is heel spannend en heel moeilijk. Maar dan moeten we met z'n allen naar toe. Als simpele werknemer waar ik gewoon thuis werk, zie ik nu al dat mijn dag zo anders was als dat ik eerst deed. Natuurlijk ben ik een onderdeel van een groter geheel, maar ik moet ook hard lopen om mijn waarde te kunnen leveren en niet ontslagen te worden omdat ik niet mee kan. Dus dat is ook wel het punt waar wij dan ook weer klein in zijn als individu. Maar ik vind het ook, ik bedenk me wel eens, had ik mijn eigen bedrijf gehad in deze tijd. Poeh, dat is toch wel heftig hoor, want die transformatie die je door moet maken en het zelf uit moet uitvinden. Dan is het voor mij soms best prettig om van corporate te horen. We gaan met z'n allen die kant op en zo gaan we het doen. Want dan kan ik meelopen. Ik denk dat de gemiddelde MSP dat je eigenlijk wel moet. Want de zorg die ik dus weleens heb... Ik heb heel erg het idee, aan de andere kant, mijn collega's zeggen hier altijd... You're only one day behind. Dus dat zegt Nicola weleens tegen me. En ik denk, zo snel gaat het dan natuurlijk ook. Aan de andere kant denk ik, als je als MSP die stap niet maakt... Dan word je knijtherhard ingehaald. Maar wat denk je dat er straks gebeurt met al die partijen die nu uit de grond gestampt worden, die die AI born zijn? Ja, dat zou me even trenden. Wat is de implicatie daarvan, heeft de markt waar we in zitten? Voor wie alles simpel is. Ja, maar die dus native zo gebouwd zijn en denken. Ja, dat is natuurlijk de grap van Salesforce, die ooit native cloud gebouwd was en wij nu de transformatie moeten maken naar Concurrenten die AI native zijn en wij niet. Dus wij zitten nu in een positie waarin IBM zich vaak moest heruitvinden. Dat moeten wij nu ook, omdat we gewoon al verdomd oud zijn. Terwijl we dachten dat we zo jong waren. Maar dat geldt ook voor mij persoonlijk. Dat je boven de vijftig en dan moet je jezelf ook weer uit gaan vinden. Kost me soms best wel veel energie om dat te doen. En ja, dan in de jongere generatie is het natuurlijk sneller, flexibeler. Hij wees er, ja. Als je een jokkel haalt, zet je links en rechts in. Voordat we naar het volgende onderwerp gaan, nog even afsluitende vragen. Hoe vertalen we productiviteitswinsten nou naar bedrijfsresultaat? Ja, ik denk voor ons dat dat echt zit in dat je het hele proces inderdaad moet bekijken. Dus niet alleen maar taakgebonden kijken naar wat is de productiviteitswinst daar, maar wat is de productiviteitswinst in het geheel? En kunnen we daar elke proces stap in meenemen? En dan inderdaad meten op zijn we versneld? Hebben we meer kwaliteit? Hebben we daardoor een betere customer experience? Hebben we daardoor meer revenue gehaald? Maar dat is echt niet op het taakje zelf, maar echt in het generele proces. Zijn dat dan de KPIs die het meest belangrijk zijn? Wel een deel daarvan, ja zeker. Ja? Jordi? Ja, eens. En ik denk dat alleen tijdswinst, daar kun je niet naar kijken. Dus er zijn, denk ik ook, dat het verschilt per bedrijf welke KPIs dat dan zouden moeten zijn. Een bedrijf wat als skill op in de markt staat, daar zit waarschijnlijk de grootste winst in juist die innovatie. En als AI dan die innovatie kan brengen, dan zit daar de winst en dan zullen we daar de KPIs op moeten zetten en daarop moeten meten. Daarom denk ik dat het mooi is, net zoals het net op tafel besproken werd, om echt te kijken wat wil je met AI gaan bereiken? Welk proces wil je vastpakken en wat zijn dan de KPIs? Wat moet het gaan opleveren? En het is met garbage in, garbage out. Als je een verkeerd proces met AI vastpakt, heb je dan een snel verkeerd proces. Of in ieder geval een snel resultaat. Dat is denk ik voor iedereen verschillend. En daarom is het zo belangrijk om echt de use case te gaan ontdekken bij die specifieke klant aan tafel. Om op zoek te gaan naar wat moet het gaan opleveren, waar zit de winst? Zijn we al zover dat we in die KPI-fase zitten? Met veel AI-projecten? Met veel AI-projecten denk ik dat dat nog niet het geval is. Is het meer trial-and-error, we zetten iets aan, we gaan kijken wat het doet en veel al wordt gemeten, zijn mensen het aan het gebruiken? Alleen, het gebruik van AI, dat moet geen meetpunt zijn. Want het levert je als bedrijf niks op als heel vaak een prompt wordt gebruikt. Sterker nog, ga je straks alleen maar voor betalen, want die tokens vliegen dan ook de uur uit. Maar de waarde zit erin. Wat levert het mij op? En niet de hoeveelheid van AI-gebruik. Dat brengt ons bij het volgende onderwerp. We gaan naar de afterburner. Ja, de afterburner, de grootste belemmering voor AI-productiviteit is de mens. Ja, nou, dat is wel een hele goede... We zijn wel opgewand. We zijn wel opgewand. Juist die menselijke factor nodig is. Dat gaan we niet los van elkaar koppelen. De mens gaat slimmer, sneller werken door middel van de AI, maar die onderhandeling met een klant, dat persoonlijk contact, daar zijn we toch echt... Ja, andere dieren voor die dat nodig hebben. Dus ik denk niet dat die stelling opgaat, nee. Ja, ik geloof het ook niet, hè? Nee, dat is een mooi woord. Human in the loop. Met een mooi voorbeeld in mijn bedrijf vorig jaar. Elke maand doen we de maandafsluiting en dan krijgen we de tickets en dan heb je een term die heet onderhandelwerk. En dan elke maand moet de onderhandelwerk vastgesteld worden en dat gaat dan in de cijfers. Een jaar geleden had ik een discussie met mijn financiële man. Die zei onderhandelwerkers X. Ik zei dat kan niet want hij moet I zijn. Hele discussies, want dit doe ik door Excel, ik doe het al twaalf jaar zo. En wat bleek nou? Copilot had de formule zelf aangepast, omdat hij dacht dat het slimmer was. Maar daardoor klopte de uitkomst niet, maar ik kan eigenlijk nog steeds goed hoofdrekenen. En ik miste gewoon een significaant bedrag in mijn onderhandelwerk. En dat is denk ik de kracht van een mens, is wel logisch blijven nadenken, niet blind vertrouwen op AI. En waar kun je de human in de loop als eikpunten gebruiken? Dan kun je zeggen, ja, dan is de mens misschien wel de langzame of de vertragende factor, maar ik denk het niet. Ik denk dat het gaat om de coherentie daarin. Maar ik denk dat je elkaar dan wel in op die manier kan versnellen en heel veel fouten kan voorkomen. In ieder geval zo kijk ik ernaar. Ik denk dat we soms naar AI verkeerd kijken, dat we een verkeerd beeld hebben van AI. Van gewoon AI lost het wel op, of AI regelt het wel. Want dat is inderdaad, die vertelt wel de waarheid. En dat is niet altijd zo. Het is een stuk gereedschap waarmee je dingen sneller, makkelijker, beter kan maken. Maar het lost niet al je problemen op. Daar moet je toch zelf over nagaan, denk ik. Zelf gaan controleren. En dan is het inderdaad goed dat je goed kan hoofdrekenen. Of dat je in ieder geval de ervaring hebt. Kijk, ik heb geen hbo-opleiding gedaan. Ik heb een mbo-opleiding gedaan. Maar ik gebruik koolpoil. HBO-opleiding, want die hebben allemaal mooie modellen die ik allemaal niet weet. Maar als ik daarmee spaar, komen er wel heel mooie modellen uit en dat zet ik dan weer in in mijn bedrijf. Zo heb ik die termen Design Thinking ook gezien en Canvas Business Modeling ook allemaal. Dat wist ik ook allemaal niet. Dus het is wel voor mij een extra verlengstuk. In plaats van dat ik vier jaar nog HBO heb gestudeerd, gebruik ik al een pilot erover. Je hebt een opleiding bespaard. Ik heb hartstikke veel gespaard. Ik heb alleen een groep NBA's in de partij meegemaakt. Ik geef zelf nog weleens les aan Font van de Hoogscholen. En daar zie je dus de toepassing van AI. We hadden een panel en vijf groepen studenten moesten terugpresenteren de case die ze van ons gekregen hadden en uitgewerkt hadden. En daar zag je ook het verschil in de jongens die AI gebruikten. Goeie slides, goed verhaal en inhoud kende. Want jij zegt die ondernemer die weet wat hij aan het doen is. Versus die jongens die hadden dan wel een zinnig mooi verhaal. Super slight. De eerste beste vraag die je stelde. Boem, prik je er doorheen. En dan is dat vertrouwen totaal weg. Dus beide goed gedaan, maar één had zich echt verdiepend in de materie, die wist echt wat hij aan het doen was. En de ander had geen idee waar hij het aan het doen had. Dan is dit nog een relatief onschuldig voorbeeld in een professionele omgeving, want de uitkomst was goed. Want als die uitkomst niet goed is en hij heeft er geen verstand van, dan gaat het dus mis. Ja, ik kan het alleen maar eens zijn met wat jullie zeggen. Mooi voorbeeld vind ik dat trouwens. Zo simpel eigenlijk. En ook wat jij precies zegt. En wat ik ook een beetje vind nu, inderdaad iedereen gebruikt Copilot, maar bij ons zie je ook gelijk van, alle presentaties zien er hetzelfde uit. Dus je differentiatie wordt ook een beetje, je persoonlijke touch, jouw authenticiteit, jouw overtuigingsmechanisme wordt daar ook een beetje uitgeslagen, want we gebruiken allemaal, ja, om die presentaties te maken. Super, ziet er super gelikt uit, maar je ziet het ook gelijk. En dat is ook wel een beetje wat ik nu een beetje heb van... Ja, maar als ik naar jou luister, wat maakt jou dan zo interessant... en waarom is jouw presentatie dan zo top? Ja, en bij jou ook. En wat is jouw signature dan? En dat slaat AI eigenlijk wel een beetje plat. Maar dan gaat het uiteindelijk natuurlijk niet om de look and feel van de slides... maar natuurlijk om het verhaal erachteraf of een deel van de inhoud. Is de inhoud, is dat co-creatie? Het woord viel er straks al. Ik geloof heel erg in co-creatie met AI. Aan de andere kant denk ik wel, ja, we moeten mensen ook een soort van die kwalijk nemen dat ze AI gebruiken. Ik vind op LinkedIn zie je dat natuurlijk voorbijkomen, want daar heb je natuurlijk ook de AI-politie tegenwoordig. En dan denk ik, ja, aan de ene kant willen we van alles met AI, maar godverhoede dat je AI gebruikt en dat mensen het zien, want oh, jij Jemina, wat ben jij af? Ik moedig de studenten allemaal aan om AI te gebruiken, maar ja, Snap zelf wat je aan het doen bent. En inderdaad, die authenticiteit. Er is niks mooiers als authenticiteit van een persoon die daar een presentatie geeft waarvan je denkt van ja, dit verhaal geloof ik, snap ik. Het is ook onderdeel van je overtuiging. Natuurlijk, inderdaad. Het gaat niet per se om de look and feel, maar het gaat wel om die trigger waardoor jij jouw product wil, of jouw product wil. En dat mis je dan soms een beetje. Rowena, ik heb nog even een vraag aan jou. Want ik denk dat een heel groot deel van de AI... Aan de ene kant is het technologie, aan de andere kant is het verandermanagement. Maar hoe neem je mensen nou mee in de organisatie daarin? Ja, dat is lastig, want ik vind eigenlijk dat alles heeft met verandermanagement te maken. Hoe gaan we AI adopten? Hoe gaan we inderdaad onze workforce trainen dat ze het aankunnen? Hoe gaan we om met de tijd die we over hebben? Dus alles draait eigenlijk om verandermanagement. En door de hele AI hype, en doordat we daar zo overrompeld door werden, vergat iedereen dat een beetje, wat helemaal begrijpelijk is. Maar je merkt nu dat er een soort maturity-slag inkomt van... ...oh ja, inderdaad, wij moeten meer op de verandermanagement gaan letten. Want heel leuk al die tech die we over de schutting gooien naar iedereen... ...maar als niemand erom gevraagd heeft en niemand weet wat voor problemen er eigenlijk mee oplossen... ...hoe gaan ze het dan gebruiken en hoe zorgen we dat ze het gaan gebruiken? Dus ik vind dat verandermanagement echt heel erg belangrijk is. Dus eigenlijk waar wij heel erg voor staan is iedereen erin meenemen, veel roadshows doen. Proberen die intrinsieke motivatie te raken van what's in it for you. Wat los ik voor jou op? Wat los ik voor jou op? En dat kan voor jou weer heel wat anders zijn. Om echt te kijken waar heb jij pijn en wat los ik daarmee op door dit aan jou te presenteren. Ja, en ik denk dat je ook best wel moet gaan discussiëren in je organisatie... wie welke AI-tools bijvoorbeeld krijgen. Want het hoeft ook helemaal niet per definitie zo te zijn... dat je hele Club Copilot moet krijgen. Als je gemiddeld ziekenhuis bent... waarom zou iedereen in dat ziekenhuis Copilot moeten krijgen? Ja, en dat zien wij ook. We hebben natuurlijk... Nou, ik gebruik Copilot heel veel, maar een developer... die wil misschien gewoon Gemini, omdat ze GCP zitten. Dus wij zijn echt heel erg aan het kijken van wat voor soort rollen zijn er... en wie gebruikt wat. Dat zijn wij nu aan het uitvinden. We hebben eerst alle tools tegen ons aangesmeten gekregen. Doe er maar iets mee. We kregen alle trainingen. Wat vervolgens belandt in het feit dat je zoveel aan het leren bent, dat je niet meer aan je werk toe komt. En nu zie je langzaam maar zeker inderdaad die differentiatie plaatsvinden. Oh, maar die rollen, die hebben geen clog nodig. Die kunnen misschien met een co-pilot, wat bij ons nog slackbot heet, kunnen die prima af. Maar die leerslag zijn we ook aan het maken. Kijk even naar links. Is de gemiddelde MSP al zo ver? De gemiddelde MSP'er is die al zover. Ik denk dat het heel erg lastig is. En dat heeft te maken met een stukje geschiedenis, dat heeft te maken met misschien diepgaande kennis in governance, security, alles wat nodig is om uiteindelijk meteen aan de slag te mogen of te kunnen. Ik denk dat een gemiddelde eindklant, en dat ligt niet eens aan de MSP'er zelf, gemiddelde eindklant, die omgeving, dat die nog vaak niet klaar is om echt aan de slag te gaan. En ik denk dat daar veel over gesproken moet worden met klanten. Daar zul je echt wel, wat je aangaf, andere rollen van moeten hebben om die klanten te gaan overduigen, om inderdaad eerst eens te gaan investeren in data-confidence, zorgen dat alles juist gelabeld is, dat toegangsrechten wel elke... Beetje dat countsen. Dat zijn zeker kansen. Er zijn natuurlijk nieuwe businessmodellen. Als je kijkt naar adoptie, verandermanagement, datacwaliteit. Allemaal aspecten die er aan zitten. Die ook flink onderbelicht zijn vaak. Ja, en als je hier goed in bent, dan is je agenda gevuld. Ik denk dat je er hier goed in moet willen zijn, omdat het je bestaansrecht gaat zijn als MSP'er. Die vraag die is er, die vraag die krijg je vanuit de klant, van ik wil iets met AI. Doe maar iets, los maar iets op, want AI lost toch alles op. En daar moet je dan je antwoord op gaan maken en echt mee in gesprek. Het biedt zeker kansen, maar ik denk dat het wel heel lastig is om daar echt een goed antwoord op te kunnen geven. Moeten jullie dat met elkaar ook niet proberen? beter in te vinden. Als je wat kleiner bent, dan zul je met elkaar moeten gaan samenwerken. Ja, dat doen wij vanuit ons, onze events, de netwerkmogelijkheden. We proberen mensen met elkaar in contact te brengen. We hebben onze eigen programma's waarin we in ieder geval de zaken kunnen invullen waar een MSP mogelijk niet de juiste kennis voor heeft, niet de juiste mensen voor heeft zitten. Of echt om een extra schil te geven aan MSP'er, om de dingen te kunnen, omdat ze dat zelf qua capaciteit niet geboren krijgen. Dus mogelijk dat het ecosysteemdenken juist door AI versterkt zal worden, omdat je zoveel verschillende disciplines in huis moet hebben. We hadden het eerder over hoe kun je als kleine organisatie nu de vertical kennis, de kennis van de markt, Je eigen maken. Hoe kun je opeens een specialist zijn in travel, transportation, hospitality of consumer goods of retail of financial services. Die kennis heb je niet altijd. Hoe kan ik die dan... We zien het zelfs meer versplinterd dan alleen maar in verticals, maar echt in... We hebben een dataspecialist, die werkt heel veel samen met andere partijen die ook in ons ecosysteem zitten, omdat die zitten echt in een niche. En dat is een niche waar je als MSB niet zo snel je kennis en kunde voor gaat opkrikken. Hé, we hebben het over AI en productivity gehad en de use cases daaromheen. Maar de grote vraag is natuurlijk wat betekent dat uiteindelijk voor de manier waarop we naar mensen en naar performance kijken. En dat is waar we het na de break over gaan hebben. Dus we gaan er even uit voor een klein intermezzo en dan zijn we weer bij jullie terug. Nieuwe ronden, nieuwe kansen Nieuwe ronden, nieuwe ronden Nieuwe kansen Ja, we zijn weer terug na de break. Nieuwe ronden, nieuwe kansen. En we hebben twee nieuwe gasten aan tafel. Dus we gaan heel eventjes kort beginnen met de introductie. Op rechts van mij, Marco. Ja, Marco de Vries, Deltics. Ik hou me bezig met het dienstenportfolio op mijn Deltics. Dus blij hier aanwezig te zijn. En hoe zit je erbij? Goed, goed. We hebben een mooie eerste ronde gehad. Dus we hebben een heel minutie gekregen om over na te denken. Dus dat gaan we nu bespreken, denk ik. Ja, de lat ligt hoog. Zeker. Zo, nou inderdaad. Mijn naam is Dennis Verweij, ik ben van de nummer A-trainingen. Wij geven trainingen in het bedrijfsleven. Wij richten ons eigenlijk vanuit onze filosofie van expertise en impact. En het is net eigenlijk al een beetje genoemd aan tafel. Dus we kijken heel erg naar AI en hoe het ons kan versnellen en hoe het ons kan verbeteren. Maar wij kijken vooral naar de menselijke aspect. Ja, mooi, want we gaan het over people en performance management hebben... in het AI-tijdperk. Ik denk dat er best wel veel gaat veranderen... en ook eigenlijk zou moeten veranderen... in hoe we überhaupt naar mensen en naar productiviteit kijken. Om maar even met de deur in huis te vallen... hoe zit het nou met de jaarlijkse beoordelingscyclus? Is dat nou achterhaald? Moet dat anders? Hoe gaan we dat doen? Ik zie allemaal mensen lachen. O, dit is leuk. Ik ben blij dat ik ze niet meer doe. Nee? Jij hebt het gedelegeerd. Ja, gelukkig wel. Ik heb het 20 jaar gedaan. Het is gewoon genoeg. Ja, ik denk niet dat het helemaal moet veranderen. Ik denk dat het wel moet zijn, maar of het in een jaarlijks systeem moet of wat meer continuïteit, daar is misschien ook wel iets over te zeggen. En daarbij ook kijken naar vooral de aspecten, niet zozeer alleen kennis gedreven en materie gedreven, en vooral daarop kijken van hoe perform je, et cetera. Maar ook wat heb je nodig, zeg maar, om uiteindelijk die impact naar de klant te kunnen maken. En dat vooral vertalen in concrete doelen en concreet gedrag. En ik zie dat dat nog wel iets te weinig gebeurt, zeg maar. Ik herken dat wel, want vooral die doorvertaling naar concreet gedrag is volgens mij voor heel veel best wel uitdagend. En ik zit even te denken, maar wat verstaan we nou tegenwoordig om een goede performance? Jordi, ik kijk jou even aan. Wat is goede performance? Ik kijk altijd naar output. Dat is eigenlijk het enige wat voor mij telt. Dus tuurlijk is goede performance, ben je een leuke vent, zit je lekker in de groep, help je de rest van het team. Dat heeft ook te maken met performance. Alleen output is uiteindelijk wat je levert en dat is het belangrijkste. Dat is uiteindelijk waarvoor je rol bestaat. Denk je dat, want ik hoor je dat zo zeggen en dan denk ik ja, klik, team, context. Ik denk dat context ook eigenlijk alles bepaalt, nou niet alles bepalen, maar ook voor een heel groot deel bepalend is hoe je performt. Dus heb je die klik met de mensen om je heen? Ik zie jou eh... Ja, ik trigger een beetje op alleen performance natuurlijk, want ik kijk daar natuurlijk wel anders naar. Maar op bepaalde performance, is dat dan output, is dat dan de winst, is dat dan de productiviteit, et cetera? Of is dat ook, hoe zit iemand in z'n vel? Hoe is iemand capabel om de dingen te doen die hij moet doen? We leven wel in een wereld die steeds aan het veranderen is, die steeds sneller wordt. We zagen het net ook al, die productiviteiten zijn we mee bezig. Hoe ga je om met de tijdswinst, et cetera. Maar er wordt ook steeds meer van ons verwacht. Dus staan we daar ook nog genoeg bij stil. En staan we ook stil bij van, wat is er nodig voor een persoon om dat te doen, wat hij moet doen, om die performance te leveren. Dus ik vind alleen naar performance kijken, vind ik altijd een beetje te... Ja, misschien was dat te kort door de bocht. Maar ik bedoel, om je aan te geven, dit is waar het echt om draait. Als iemand geen output levert, dan is dat, zeg maar, underperformer. Maar als iemand wel de output levert, dan zijn er nog talloze andere zaken waar je natuurlijk ook naar wil kijken. Ik zit ook een beetje, ik zit somewhere in between hoor. Want ik kijk altijd, output is één ding, maar levert iemand geen output, ga je naar activiteiten kijken, denk ik. Aan de andere kant, in het kader van productiviteit, moeten we überhaupt nog wel kijken naar productiviteit, hoe productief iemand is of niet. Kijk jou even aan, Marco. Ja, binnen onze situatie als MSP en MSSP is dat lastig. En dat komt omdat aan de voorkant ligt dat klanten willen wij heel erg naar een value-based model toe. Dus wij willen meer waarde leveren en daar willen we voor betaald worden. Maar je had net over de behoorlijkheidsgesprekken. Ik ben bang dat de gemiddelde behoorlijkheidsgesprekken nog steeds gaat over hoeveel tickets heb je afgewerkt, hoeveel uren heb je gewerkt. Dus aan de ene kant willen we aan de klantzijde heel graag willen doen. Aan de andere kant intern is het best een struggle om dat zomaar even aan te passen. Maar uiteindelijk performance, ik denk nog steeds dat output een hele goede performance gradatie is. Maar dat die wel, in ons geval, failure-based moet zijn. Dus de kwaliteit moet echt wel boven de kwantiteit zitten daar. En hoe meet je kwaliteit dan? Waar kijken jullie dan naar? Als je naar AI-gedreven zaken bijvoorbeeld gaat, we hebben net in de eerste ronde ook over tickets afhandelen en dat soort zaken gehad. Het is best makkelijk om een hele serie tickets af te handelen. 80% is best een mooi bedrag om dat te kunnen halen. Maar als de ticketafhandeling, als die heel snel gebeurt, dan is 80% heel mooi, maar als de ticket over drie weken zorgt voor nog grotere problemen, dan is het misschien helemaal niet zo goed dat je dat allemaal heel snel afgewikkeld hebt. Dus je wil uiteindelijk ook kwaliteit meten over een langere periode, maar wel continu. Dus die Jalis en Borlings gesprekken, dat is misschien wat outdated nu. Dat zou je misschien continu moeten doen. Maar ik vind de output moet wel echt een mix zijn van kwantiteit en kwaliteit daarin. En dat is best wel lastig in de huidige situatie. Anders, hoe doen jullie dat? Dat is een hele goede vraag. Ik sowieso niet. Nee, maar ik denk dat je het spijkerlijk opslaat door dat... Wat is je salesmodel aan de voorkant? Die is nu nog gewoon bij veel MSPs uurtje factuurtje. Nou, daar heb je al een groot probleem. Maar hoe beoordeel je die? Hoeveel tickets handel je af? Hoeveel uren kunnen geschreven worden? Want dat is je verdienmodel. Dan heb je de MSP'er met manageurscontracten die ontzorgd zijn. Nou, dan moet je het zo efficiënt mogelijk doen. Dat moet je ook meten. Dus hoe lang doe je over de tickets? Wat is je marge op je servicecontract? En uiteindelijk, ik ben het duizend procent met je eens, ga je naar de Valiant Based. Ik heb geen idee hoe we dat gaan meten. Nog niet. Dus we zitten gewoon nog, omdat mijn klanten zitten nog, nou, ik moet in ieder geval zeggen, 90 procent zit op die, met een servicecontract. Dus een uurtje factuurtje zit bijna ons niet meer aan de orde. projecten niet meegerekend, want dat vind ik echt een andere, echt iets heel iets anders. Dus wij zitten nog inderdaad in die KPI-modus. Dat zal ik ook niet heel snel veranderen, al zie ik het toch wel heel graag anders. Maar dat is een beetje ook het verhaal van een SLA met een klant of een XLA met een klant. Experience Level Agreement. Allemaal mooie woorden. Daar geloof ik al jaren in. Geen idee hoe we dat moeten vormgeven. En ik denk om even bij jou te antwoorden. Ik zou in de output verantwoordelijkheid. Ze willen allemaal vrijheid. Maar wie neemt nou de verantwoordelijkheid? Ik zeg altijd vrijheid en verantwoordelijkheid gaat hand in hand. Dus als iemand... Iets oppakt, het oplost, maar misschien niet in één keer goed of in twee keer goed, maar wel de owner blijft van het probleem, dan word ik heel blij. Dus ja, iemand kan zeggen, nee, dat hoort bij operatie, nee, dat hoort bij sales, nee, dat is niet voor mij, want ik heb dit en dit is mijn KP, dus ik ga het niet doen. Nee, who gets the problem, owns the problem. Maar kijk je toch maar naar gedrag. Zeker, ligt ergens anders. Ja, maar dat is eigenlijk wat we ook in de eerste tafel natuurlijk zeggen, van AI verandert wel het werk, het verandert ook de manier hoe we met elkaar omgaan, maar uiteindelijk het menselijke aspect blijft het onderscheidend vermogen. En ik geloof wel dat die intermenselijke skills, dat we die, denk ik, tenminste dat is natuurlijk mijn visie, te weinig nog oefenen of te weinig trainen. Dus dat we te weinig daarmee bezig zijn, dan gaat het niet over even de makkelijke gesprekken. Maar juist die gesprekken die wat lastiger worden. Juist die gesprekken over verantwoordelijkheid nemen en ook je grenzen aangeven. En ben ik junior binnen een organisatie? Ben ik in staat om dat te doen? Of durf ik dat aan te geven? Zo doe ik het niet. Die skills, daar zeg ik, daar zit wel een onderbelicht iets in wat ik vaak zie bij bedrijven. Dat daar te weinig in geïnvesteerd wordt. Vinden we dat productiviteitsdoelstellingen omhoog moeten nu in de tijd van AI? Het ligt heel erg aan wat de doelstellingen dan zijn. Als het gaat om snelheid of aantal tickets, dan moet dat misschien omhoog omdat het gemakkelijker wordt om hogere aantallen te halen. Ja? Ja, ik denk het wel. Ik denk dat over het algemeen de productiviteit echt omhoog moet gaan door middel, maar niet alleen door middel van AI, maar dat hebben we al een paar keer vaker meegemaakt in in onze industrie, dat elke keer als er iets bij komt, dat je op een gegeven moment toch verwacht dat je de productiviteit verhoogd ermee. En AI is nu de hype, of ik weet niet zeker of het een hype is, maar het is nu het middel om in ieder geval dat te kunnen verhogen en in een heel rap tempo. Dus ik denk dat het zeker omhoog moet en dat klanten dat ook zeker van ons verwachten, maar wel gepaard met kwaliteit. Ik zie jou knikken. Nee, je bent het helemaal eens. Ik geloof namelijk ook heel erg in AI. En ik geloof ook in het toepassen van AI. En dat we daarmee de productiviteit moeten verhogen. Dus dat staat buiten kuiven. Ik denk dat waar het kan, dat we dat zeker moeten doen. En dat we inderdaad aspecten als kwaliteit en de menselijke effectfactor daarin daar ook niet moeten onderschatten. Dus dat we dat mee moeten nemen in het verhaal wat gezegd wordt aan tafel. Maar we moeten zeker de productiviteit verhogen waar het kan. Maar is het dan ook nog speelruimte bij een servicedesk? Mogen ze ook met klanten langer over praten over koetjes en kalfjes in plaats van productiviteit? Ja, de ticket is opgelost, de technische ticket is inhoudelijk opgelost in vijf minuten, maar hij heeft uiteindelijk een kwartier toch langer met de klant aan de tafel of in ieder geval aan de telefoon gezeten en daardoor extra binding gemaakt met de klant. Mag dat ook? Of valt dat ook onder productiviteit? Het gaat erom of je het probleem aan het oplossen bent of je de klant aan het begrijpen bent. En dat is eigenlijk waar het om gaat. Dus op het moment dat je inderdaad in de gesprek gaat en je merkt dat er heel wat anders aan de hand is, of we zijn dit brandje aan het lossen, maar wacht even, er is iets anders aan de hand. Of, ik hoor toevallig in het gesprek nu, dat er heel iets anders ook misschien een mogelijke commerciële kans speelt. Of wat dan ook. Ja, ik zou zeggen juist. Juist zorg dat die menselijke factor, ook met de klanten, dat dat niet weggeautomatiseerd wordt. Laten we het vooral blijven doen met onze zorg. Kijk, wij zijn een lokale MKB-speler. Dat betekent dat we lid zijn van alle lokale businessclubs. We handelen bij de voetbal. Ons kent ons. Ik zeg ook altijd, we verkopen vertrouwen en ruilen dan diensten voor geld. Dat is wat wij doen. Zo, die moet even landen. Dat is een hele mooie. Ik vind het een mooie. Ruile dienst op geld, ja. Ik ga erover nadenken. Je begint met het verkopen van vertrouwen. En dat betekent dat je afspraak naakomt, dat je oprechte interesses houdt. Authenticiteit werd net al genoemd. Authentiek blijven. Allemaal dat soort elementen, dat zijn allemaal soft skills. Absoluut. En die zijn essentieels. Ik geloof heel erg dat de wereld verandert. Het wordt allemaal veel makkelijker. En dat hebben we natuurlijk al meegemaakt met de mobiele telefoon. En nu ben ik een beetje de boomer aan tafel van de oude mannen die dat aantafelen. Wat je ziet is dat eigenlijk als we kijken in de wereld om ons heen, dan zijn we bereikbaarder dan ooit. Ik bedoel, we zijn een klikkenweg of we hebben een telefoontje. We zijn allemaal heel bereikbaar. En ik heb net een manuscript van mijn boek afgerond. Dus ik ben nu op zoek naar de uitgever die het uit gaat brengen. Ik zou het zelf doen. Dat zou ook nog kunnen, daar ga ik over nadenken. Maar wat ik daarin eigenlijk beschrijf is... Ja, we bereiken elkaar heel makkelijk, maar bereiken we elkaar echt nog? Dus met andere woorden, die diepgang, die verbinding, dat vertrouwen creëren. Echt het gesprek aangaan met elkaar. Want dat is met productiviteit denk ik wel iets wat heel makkelijk weggeveegd wordt. We moeten allemaal sneller. We moeten allemaal effectiever. Kijken we te rationeel? Sorry? Kijken we te rationeel? Mijn vrouw noemt het scratching the surface, dus er zijn weinig oprechte verbindingen. Echt die diepte in te gaan, inderdaad. Kijk, ik kijk bijvoorbeeld niet naar magisten van mijn jongens. Of ik kijk echt niet op locatie, waar zijn ze? Ze zijn 14 en 17, die moeten ook gewoon... Dingen kunnen doen die wij ook konden doen, zonder dat mijn ouders het wisten. Dus dat is... Je moet niet... Ja, dat vind ik heel belangrijk. Ja, mijn zoon is acht jaar. Ik trek het reisje nog heel graag hoor. Dat is meer dan dat ik denk. De wereld verandert tijdens de coronacrisis. Dat is ook je goede recht. Ja, natuurlijk. Ik vind het toch wel fijn dat hij z'n zoon... Maar de grap is wel, jouw zoon is acht, dus als hij de weg kwijt is, dan pakt hij zijn telefoon, want hij zal waarschijnlijk een smartphone hebben. Nee, zeker niet. Gewoon zo'n horlogetje waar hij drie nummertjes mee kan bellen en dan houdt het mee op. Zo'n horlogetje waarmee hij kan bellen? Oké, dan kun je niet eens meer je smartphone horen. Het ding is, wij speelden buiten. Of we waren ergens in een wijk dat we het niet meer wisten. Ja, dan moet je iemand gaan bellen. Of aanbellen. Of je moest gewoon iemand vragen. Dus wij leerden eigenlijk veel makkelijker dit soort vaardigheden misschien van natuur al. En niet te zeggen dat het vroeger beter was. Helemaal niet, maar... Anders, het was anders. Productiviteit, ownership. En dan toch denk ik, we zien toch ook bij veel bedrijven de push dat mensen verplicht weer naar kantoor moeten komen. Ja, dat denk ik. Juist daardoor, juist omdat die verbinding... Ik heb bijvoorbeeld in coronatijd, was ik verantwoordelijk voor het nieuwe business. Een andere rol. Dat is een hele lastige rol, want dan heb je dan een telefoon en je hebt een teamsmeeting. Teams was toen nog iets minder normaal dan hoe we het nu teams gebruiken, want iedereen heeft netjes zijn camera aan. Zit echt in een meeting, heb ik in ieder geval de indruk. Maar dat was toen anders, want je belde iemand via Teams en ja, de camera is kapot. Zit die dan zijn mail weg te werken of is die echt naar mijn verhalen aan het luisteren? Dus dat is wel de reden waarom je, denk ik, die menselijke interactie echt weer op gaat zoeken. Wij zijn ook weer drie dagen naar kantoor gegaan, per week. Wij zijn nooit thuis geweest, dus iedereen was altijd op kantoor. Even los in die eerste maanden, want dan moest je het bedrijf splitsen, want dan dat je elkaar niet ging besmetten. Ze mogen, maar toen was het eigenlijk nooit. Iedereen is gewoon kantoor. Ik merk het wel hoor, bij heel veel van de bedrijven waar ik kom, dat dat steeds meer een trend wordt weer. Gewoon veel meer aan kantoor, veel meer de interactie met elkaar. Even met elkaar lunchen, even het gesprek voeren, even die moeilijke projecten bespreken. En dat gaat toch inderdaad face-to-face veel makkelijker. Al die non-verbale communicaties die je eigenlijk op zo'n schermpje of over de telefoon gewoon niet hebt. bepalen voor zo'n groot deel de inhoud van een gesprek of de mogelijkheden om door te vragen. Je zegt dit, maar ik zie dit. Wat gebeurt er? En op zo'n Teams-meeting of een telefoontje is dat gewoon niet aan de hand. Het heeft te maken met aandacht. Als je face-to-face bij iemand zit, dan heb je honderd procent van iemands aandacht. Tenzij die zijn telefoon nog bij de hand heeft of iets anders. Maar je hebt honderd procent van de aandacht. Online is dat een stuk minder. Via de telefoon is dat waarschijnlijk nog minder, want die zit ondertussen een auto toe te besturen of iets anders. Dat is aandacht en daar zou je ook op kunnen meten. Dat is ook een van de onderdelen waarop je iemand zou kunnen beoordelen. Heeft die aandacht voor de klant? Wat levert het uiteindelijk op? Maar ook, wat draagt iemand bij aan mijn bedrijfsresultaat? Dat kun je meten in klantvriendelijkheid, klantenvredenheid. En dat kun je ook uitdrukken in harde euro's. Dat ligt een beetje aan de hand. Misschien een balans van, hè? Dus vandaar wat ik bedoelde met de output. Dat zijn juist die dingen die belangrijk zijn en daar zul je stickers op moeten plakken. Voor iedere organisatie kan dat anders zijn. Toch is in meetbaarheid wel een hele lastige en ik denk ook dat we daar wel een beetje achterlopen bij de situatie die aan de huidige markt aanwezig is. De eerste ronde al een beetje over skillsets en dat je heel veel dingen kan automatiseren met AI. Ik denk ook dat je tegenwoordig klanten eisen dat die zes is niet meer voldoende. Want een zes kan je met een AI tool ook doen. Dus je zult als persoon minimaal een hogere score moeten gaan halen dan dat. Want iedereen kan een voldoende halen nu. Want ook al doe je niks, heb je je AI goed geprogrammeerd, heb je een voldoende. Dus het gaat erom dat je daar bovenop doet. Dus ook de junior die binnenkomt, die zal per definitie al een hogere prestatie moeten leveren dan dat hij vroeger deed. En de junior kan ook sneller doorschuiven naar andere rollen, omdat repetitief werkzaamheden, die kan hij eigenlijk automatiseren, als hij dat handig doet. Hij houdt ook meer tijd over, dus als hij slim is, kan hij zich ook meer gaan verdiepen en sneller gaan doorgroeien dan dat vroeger kon. Nou zijn de salarissen ook een stuk hoger dan vroeger hè? De slade is dan ook een stuk hoger. De kosten zijn ook iets hoger, wat dat betreft. De opbrengsten, als het goed is ook. Alles wordt uiteindelijk duurder, dat is wel de bedoeling. Je wil mensen gaan afrekenen op basis van uren. Dat doen we nog heel veel. Maar eigenlijk wil je het natuurlijk niet meer doen, want je wil een engineer die heel slim is en heel goed zijn werk doet en nu het werk doet in twee uur, wat hij twee jaar geleden acht euro verdreed, weer op dezelfde manier belonen. Je wil ook dat de klant op dezelfde manier betaalt. Dus je moet ook de beloning intern op dezelfde manier gaan zetten. Dus het meetinstrument moet ook veranderen erin. Dat is best wel lastig. Want wij juichen het heel erg toe dat mensen goed nadenken over hun werkzaamheden en goed gaan nadenken hoe kan ik mijn werk vandaag beter doen dan ik gisteren gedaan heb. En dat ze daar tools voor inzetten binnen de veiligheidsboundaries, dan is het hartstikke goed. En die tools wil ik aanreiken, dat wil ik ook aanmoedigen. Maar hoe ga je dat dan precies omzetten naar harde euro's? Maar denk jij ook niet dat, ik zeg weleens, uiteindelijk de doelstelling die je iemand meegeeft, bepaalt het gedrag wat diegene vertoont, voor een deel? Ja, zeker. Ja. Ja, ik bedoel het is een stuk heel simpel. Hetgeen wat bepaalt of iemand het goed doet of niet, goed performt of niet, bepaalt dus ook wat iemand gaat doen of niet. Zou daar niet een verandering in moeten komen dan? Ja, dat heeft heel veel met verantwoordelijkheid te maken. En we zeggen ook vaak, elke keuze heeft een consequentie. En als je iemand verantwoordelijkheid geeft en die verantwoordelijkheid wordt geaccepteerd door die persoon, en dat is zijn keuze om dat te accepteren, zul je hem wel direct duidelijk moeten maken wat de consequentie is van die keuze die net gemaakt is. Je wil het brengen als iets heel moois, want je geeft iets extra, je geeft een persoon verantwoordelijkheid, het is niet iets slechts, het is iets heel moois. En je geeft hem ook ruimte om iets te doen. Maar er zitten wel consequenties aan die rol en die moet hij leren kennen. En dat moet je gaan meten. En nu moet je dus ook het meetinstrument van woorden bespreken. En daar moet je over gaan praten en daar moet je op managen. Ja. Hé, dit is een mooie brug naar ons volgende onderwerp, want we gaan naar No Trust, No Bill. De meeste performanceproblemen zijn een leiderschapsprobleem. Zeker weten, solid. Als je het opschrijft, heeft het duizendens op de werkvloer. Zo. Sorry, dat was twee keer. Als het in de top scheemt, is de duizendste op de rechterkant. Ja, ik ga een aantal tegeltjes bestellen. Ik zal je zeggen, Sjors wilde heel graag tegeltjes, gewoon MSP Leedrijd tegeltjes maken, maar jij schudt ze zo uit je mond. Ik heb er nog veel meer, maar... Nee, het begint bij mij. Als ik niet helder een visie heb, dan schippert mijn hele bedrijf. Als mijn MT-leden of directie-leden niet daarin mee kunnen gaan, of mee kunnen, of mee willen, of wat dan ook, schippert mijn hele bedrijf. Die tast er volledig in de duisternis. Dus ja, het is echt een leiderschootsengin. Ja, hoor die. Ja, 100% mee eens. Ik denk dat je juist als leider heel veel invloed hebt, ook de doelen die je stelt, zoals je net al zei, heldere doelen stellen, weten wat er van mensen verwacht wordt. Als dat er niet is, dan gaat het fout, dan gaan mensen de andere kant op lopen. En dan krijg je een bedrijf wat niet werkt. Ja, ik denk, er zijn heel veel dingen die heel duidelijk uit te leggen zijn. Bijvoorbeeld, we hebben een bepaalde visie. Nou, dat is dan misschien wat minder uiter. Maar de harde euro's. We gaan dit jaar zoveel plus doen. We moeten dit, deze omzet of deze resultaten, dit resultaat gaan behalen. Dat zijn dingen die zijn crystal clear. Daar kan je eigenlijk bij wijze van spreken geen discussie over hebben. En als we het hebben over leiderschap en over het gedrag wat je verwacht van je mensen. Gek genoeg zijn we dan in één keer, gaan we in één keer over hele algemene termen praten. Dus ik verwacht voor jou verantwoordelijkheid. Maar wat betekent verantwoordelijkheid? Of ik verwacht voor jou dat je flexibel bent, of whatever. En dan denk ik altijd, ja maar wat moeten die mensen dan aan concreet gedrag vertonen? Maar dat doen veel bedrijven toch? Ja, dat doen heel veel bedrijven. Maar dat is precies waar, als ik instap bij een bedrijf, of ik gevraagd word, we willen een training, we willen dit, dan gaan we dat stukje vertalen. En het begint eigenlijk altijd met vage termen. En dan gaan we zeggen, oké, maar wat is dan het concrete gedachte wat daarbij hoort? En de kernwaarde aan de muur. Wij staan hier voor, wij staan hier voor. Ja, maar wat betekent dat dan? En wat moet ik dan doen als persoon? Het water was nog niet uitgeruimd en alles ligt op de keuken. Blokken, dat kennen we. Zo'n magische verdwijnafvalspak, zeg maar. Wat zeg je? Ik denk wel eens, die hebben wij dan hier weleens op de toren, weet je wel. Dat staat er wat in. Dan denken mensen blijkbaar dat dat magisch verdwijnt. Als je die met I.I. gemaakt hebt, geef even zin. Ja, precies. Ik ben dat gewoon, die dat zo in de vaart was gelukt. Die van ons was alleen aan de voorkant altijd vol, dus dat ik altijd heel bijzonder in de vaart was. Het laadje gaat niet verder. Het laadje gaat niet verder. Nee, dat is heel gek. Maar ik vind het wel met leiderschap. Ik vind dat als je dan gaat kijken naar traditioneel leiderschap, dat vind ik wel heel mooi en dat zie ik wel te weinig terug. De teamlead die gewoon af en toe op de zeepkist gaat staan en gewoon eens een troepen toespreekt. Wat gaan we nou eigenlijk doen? Wat verwacht ik nou van jou? Wanneer ben ik al blij? Wanneer zijn we samen al blij? Precies. Is dat traditioneel leiderschap? Ja, dat vind ik wel. En ik vind dat dat veel te weinig gebeurt nu. En ik vind dat er veel te veel op cijfers gestuurd wordt nu, dat betreft. En dat als het output genomen wordt, en dat er veel te weinig, dat echt die mensen op gaan staan en hun mensen eens toespreken en het teamverband, een beetje als de voetbaltrainer in de vijf minuutjes voor de wedstrijd, zeg maar, of in een judowedstrijd, of een kratenwedstrijd, dat even toespreken en even het teamverband. En dat zie ik echt te weinig. Ja, als we er al tijd voor maken. Ja, absoluut. Dat enorm helpt. Hoe vaak zijn beoordelings- en voortgangsgesprekken... niet gewoon een check-in-the-box voor veel mensen? Die denken, dit halfjaar zitten we eraan te komen. Laat ik maar weer eens inplannen. Ik heb ook die mantel nog. Zo'n bilaatje iedere maand. Want dan als de hele stad een verplicht nummertje volt. Dat gebeurt gewoon best wel vaak, voor mij. En de druk neemt toe. Dat laat vast zelf ook toe. De business, we moeten sneller, sneller, sneller. Dat schiet er dan weer in, inderdaad. Ik geloof dan ook veel meer in dat leiderschap. Ik geloof veel meer in omgekeerde piramide modellen. Dat je zegt, je bent als eigenaar van een organisatie, je bent degene die het meeste ervaring heeft. Je hebt de organisatie te dragen. Dus dat top-down geloof ik sowieso niet in. Maar je hebt te faciliteren, als wij zo spreken, voor de mensen die voor je werken. En daar zitten verschillende lagen in. Dus we moeten ervoor zorgen, als we iemand een taak geven, Hoe gaan we ervoor zorgen dat hij in zijn kracht komt om die taak te doen? En als hij er dan niet uit komt, dat hij terug kan vallen. En dat je hem weer kan faciliteren, et cetera. Dat vind ik een veel mooiere methode. Ja, enerzijds ben ik het wel een beetje eens. Aan de andere kant, en ik kijk even links, denk ik ook wel vaak... dat we in de organisaties zien dat slecht gedrag gewoon te lang getolereerd wordt. Ik denk dat best wel veel leiders het ook wel lastig vinden af en toe... om gewoon afscheid te nemen van de rotte appels, om het zo maar even te noemen. Ja, dat was niet wat ik met mijn model bedoelde, maar daar ben ik zeker in dat je heen bent. Mensen moeten op de juiste plek zitten. Dus context is superbelangrijk. Dat is straks ook wat Jordi zei. Die klik context is denk ik heel belangrijk in hoe mensen kunnen performen in een organisatie. Want het feit dat ik succesvol ben in organisatie A... betekent niet per definitie dat ik succesvol ben in organisatie B. Dat zie ik in MSP-landen weleens gebeuren. Dan halen we iemand ergens vandaan... en denken we dat die MSP-dienstverlening kan verkopen out of the blue. It's never gonna happen als je niet daar enig gevoel mee hebt. Dus die context is superbelangrijk. Maar ik denk ook dat we heel vaak nog wel zien... dat mensen het ook lastig vinden om dan afscheid te nemen... van slecht gedrag in een organisatie. Ik heb daar helemaal niet zo'n moeite mee. Het wordt wel heel moeilijk gemaakt. Je moet dossiers aanbouwen. Als je het niet doet, gaan ze de ziektewetten in deze twee jaar mag je ze doorbetalen. Het gaat echt om serieuze knaken. Dus ik vind het helemaal niet erg om een rotte appel weg te snijden of weg te gooien. Maar ik word heel moeilijk gemaakt. Ja, en ik geloof dan, dat is een situatie, maar dan heb je iets laten liggen. Tenminste, dat is niet verwijten, maar dat is niet vanzelf. Het is niet vanzelf dat iemand op een gegeven moment gedrag vertoont wat niet oké is. Alleen, we zijn in een maatschappij waarin we elkaar misschien ook wel te weinig feedback geven, te weinig duidelijk zijn. Dus dit zie je ook op een gegeven moment, denk ik, aankomen. Maar je bent niet meer mee eens, dat vind ik mooi. Nee, nee. Dan ga je er vanuit dat de oorzaak werkgerelateerd is. En heel vaak, ik heb het inderdaad één keer meegemaakt dat het echt werkgerelateerd was. Dan steek ik mijn hand in eigen boezem. Maar alle andere ziektewerden, burn-outs, wat dan ook, was privé meer dan 80% de oorzaak. En dat waren dingen, ik ga het hier niet aan tafel vertellen, want dat vind ik niet netjes, maar dat had niks met ons te maken, maar ik mocht wel ter rekening staan. Nee, precies. Dus als mens ben je meer dan alleen je werk. Je neemt van alles mee. Ja, iedereen neemt z'n rugzak mee. Ik denk dat op het moment dat we elkaar goed in de gaten houden, dan zie je misschien eerder al die signalen. Maar dat is een beetje wel, en dat je het kan bijsturen. Zou je niet alle controle hebben? Natuurlijk niet, nee. Nee, kijk, ik heb tussen acht en zes, zeg ik altijd, ben ik verantwoordelijk. Dus ik bedenk, vitaliteit is bij mij ook heel erg belangrijk. Dus we hebben een dame die bij ons een lunch verzorgt. We eten samen, heel erg belangrijk. Sportabonnementen, hoge rekening met licht, met geluid, met demping, mooie tooling. Zitstaanbureaus. Maar als jij je thee thuiskomt, je gaat je pizza in de macht rond doen, je gaat gamen tot 4 uur, en als je komt zo... Of bij mij op de zaak. Ik chargeer hem even zwart-wit. Maar dan houdt het van mij ook op. Ik kan daar niks mee. En dan hebben we ook... Nou, ik stop maar even. Ik ben het deels met jou eens. Kijk, ik heb ook weleens... Ik heb best wel tijd in het corporate leven gezeten. Ik had ook gewoon echt wel en zeker aan de saleskant zie je dat voorbijkomen. Ja, omdat Fritsie verkoopt, is het gehoorlof dat Fritsie niet op kon dagen tijdens de saleskick-off-presentaties. Want ja, ze haalde ze cijfertjes. Ja, dat is een leiderschapsissue. Ja, dat denk ik ook. Dat vind ik dus ook, maar daarmee tolereer je dus eigenlijk slecht gedrag. Dus aan de ene kant heb je de KPI, dus iemand moet omzet draaien. Iemand draait omzet, maar de rest is een soort van collateral damage. Ja, dat is geen performance voor mij. Nee, zeker niet. Toch? Nee, zeker niet. En dat is inderdaad een leiderschapsissue. Dat mag je niet tolereren eigenlijk. Dat zeg je impliciet. Dus als je je cijfers houdt, dan mag je dus doen wat je wil. Maar dan geef je ook een soort van president. Of je schept een president. En dan is het einde zoek, denk ik. En Marco, jij zei net, want jij triggerde mij, je zei we willen echt medewerkers heel erg ook stimuleren om elke keer weer een stapje beter, een stukje vooruit. Hoe creëer je nou een cultuur waarin dat dan ook kan? Waarin mensen dat ook doen? Ja, dat is best lastig. Kijk, wat net ook gezegd is, je zit continu in veranderingen. Dit is weer een nieuwe verandering die misschien wat harder gaat dan de vorige verandering die we hadden. Maar je wil wel elke keer gaan kijken naar wat doet iemand vandaag en hoe gaat iemand dat morgen beter doen. En wat je heel graag wil is dat ze dat zelfstandig gaan oppakken. Dus je wil eigenlijk faciliteren dat ze dat gaan doen. Je moet ook accepteren dat lang iedereen dat niet gaat doen, Dat is dus gewoon management uiteindelijk, want die mensen moet je gaan managen. En helaas kunnen wij niet allemaal mensen vinden die op elke positie een volledige verantwoordelijkheid voor zichzelf pakken en elke dag bezig zijn om hun eigen proces te verbeteren. Dus sommige dingen moet je gewoon afspreken en vastleggen en dat moet je faciliteren. Maar van andere mensen wil je graag dat ze bijvoorbeeld tooling en AI, is daar een goed voorbeeld van, gaan gebruiken. En wat we zien, is dat het cognitieve er een beetje afgaat en dat het contextuele er steeds meer in komt. Want een heleboel dingen die wij ook nog steeds in ons hoofd hebben zitten, zijn niet relevant meer. Omdat die dingen zijn nu met AI veel makkelijker te doen. Dus een heleboel andere zaken die de context plaatsen, die zijn veel belangrijker geworden. Dus vaardigheden ook stimuleren, ligt ook ergens in het feit van hoe past iemand, hoe adaptief is die? Hoe past die nieuwe ontwikkelingen toe? En hoe gaat hij die gebruiken in zijn dagelijks werkzaamheden? In plaats van, ik heb iemand en die kent het hele boekje uit zijn hoofd. Want die hebben, we hadden techneuten die precies wisten op welke pagina die dingen stonden en alle firmware updates, alles wat hun hoofd kende. Dat is eigenlijk niet meer relevant nu, want die informatie is zo snel verkrijgbaar, dat is geen meerwaarde meer. Dus de meerwaarde ligt ergens anders, dus adaptiviteit is heel belangrijk en hoe iemand snel nieuwe ontwikkelingen toepast in zijn werk, is echt in orde van belang. En als bedrijfseinde moet je dat faciliteren op de juiste manier. Noorden, zien jullie dat ook veranderen in het landschap? Want jullie werken met heel veel partijen samen, het MSP samen, die balans tussen soft skills en tussen technische skills. Zie je daar ook echt een verandering in plaatsvinden nu? Inderdaad, je ziet dat kennis, harde kennis, is veel minder relevant. Dat wordt steeds minder relevant. En juist die soft skills, die zijn heel erg belangrijk, want dat zien we ook. tussen partners onderling. Dus wat we steeds meer zien is steeds meer samenwerking, steeds meer communities, steeds meer elkaar opzoeken. En dat komt door, wat we in de eerste ronde vertelden, het veranderende landschap waar we in opereren. Veel meer diepgaande kennis die nodig is. Ik hoorde net iemand noemen dat het landschap verandert. Partijen kopen elkaar op, worden groter, die kunnen die kennis makkelijker bieden. Dus dat persoonlijke wordt steeds belangrijker. Ja, die consolidatiegolf in de markt is natuurlijk ook wel gewoon een ding. En weet je, jij bent natuurlijk zelfstandig. Ik word nooit benaderd. Het is echt bizar. Ja, het is echt bizar en uiteindelijk denk ik, ...gaat de klant en de medewerkers, collega's, daar beter van worden. Is dat wat jou nu onderscheidt ten opzichte van... Unique Selling Point is in de regio waar ik zit, voel ik mij zo dat Gallien-dorpje... ...tegen de Romeinen, leest de Private Equity. En ik ben gewoon eigenwijs, ik ben geen Obelix meer, maar ik hou gewoon stand. Ik ga niet verkopen aan Parijs-Vlecht, die ga ik gewoon niet doen. Ik zie te veel kapot gemaakt worden in mijn regio. En dat is inmiddels mijn unieke selling point geworden. Klanten vinden het gewoon fijn dat ze mijn 06-nummer hebben, mijn shithits-tv. Dan kan ik anders in ieder geval bellen of ik zie hem zaterdag bij de voetbal. Tenzij die aan het toneren is. Dan kan ze je kunnen bellen, maar... Nee, dus dat is wel inderdaad een uniek selling point geworden. Maar het is wel moeilijk, moet ik je wel echt zeggen. Want het landschap waar we net even een pauze kort over hadden, de complexiteit, de certificering waar je allemaal aan moet doen, je skills, daar hadden we net even over, wat je designation van Microsoft en de diepte en de drempels die omhoog gegooid worden elk jaar, elke dag, zoiets. Is heel pittig. Ik denk bij mezelf, oké, hoe ga je dat doen? We zijn ongeveer 35 man, maar hoe doe je dat als je 5 man bent of 10 of 15? Ja, dat is in mijn ogen denk ik niet te managen. Dus ik snap heel goed dat dat soort partijen bij een platform gaan aansluiten. Je moet hem tegen het geluid gaan doen. Een private own platform. Of je moet inderdaad specialiseren als kleinere mkb, of mkb-msp, zeg maar. Als kleinere msp. Dus dan is het minder de breidte in, maar dan is het meer de diepte in. Om daar nog te onderscheiden. Juist dat zien we steeds vaker, dat iemand die managt de omgeving, maar die haalt een specialist binnen. zorgt voor het op orde brengen van de data. Of die brengt een security specialist binnen om daar zijn zegje over te doen. Dus dat zien we steeds vaker. Dat het opgeknipt wordt. Dat de oplossing door meerdere gemaakt wordt. We gaan naar ons laatste onderwerp van vandaag en dat is de glazen bol. Ja, voordat jullie over de bol mogen wrijven, dat mag zo meteen ook nog eventjes. Welke KPIs doen we straks nog echt doen? Dat moeten we gewoon opnoemen. Ja? Kom maar. Bedrijfsresultaat. Klantenvredenheid. En de taai- en werkerstevredenheid, denk ik. Ja, zeker. Kwaliteit uiteindelijk. Kwaliteit, ja. Ja, ik denk kwaliteit dat het belangrijkste is. Juist in de complexiteit kwaliteit kunnen blijven leveren. En hoe balanceer je individuele belangen versus teambelang? Er is maar één belang en dat is het CTS-belang. En zelfs ik ben ondergeschikt aan het CTS-belang. Daarom heb ik ook een stapje opzij gedaan. Ik ben geen algemeen directeur meer sinds 1 juli. Omdat ik op een gegeven moment een remmende factor word. En dat kan gewoon niet. Dus dan moet je ook gewoon je ego aan de kant zetten. Want niemand is groter dan CTS. Misschien moet die ook op een tegeltje. Die zat erop. Zonder wrijving geen flans, toch? Die hebben we ook nog. Kun je altijd zes gooien, die hebben we ook nog hè. Hé, hoe ziet performance management er over drie jaar uit? Zo, dat is een goede vraag. Ik hoop dat we dan een breder zien dan alleen maar inderdaad van hoe dragen de mensen bij aan het resultaat van de organisatie, maar dat we ook kijken vooral naar de mens zelf en de vitaliteit van de mens en alles en wat er voor nodig is om die mens in die unieke positie zeg maar in zijn kracht te zetten of in zijn kracht te laten staan. Ik denk dat daar de aandacht van moet komen. Maar uiteindelijk gaat het altijd om de balans, toch? Ja, want inderdaad, de euro's tellen ook. En uiteindelijk heeft het resultaat ook. Dus het zou een gezonde combinatie moeten zijn. Ik zeg intern ook altijd, we zijn geen familiebedrijf. We zijn een commercieel bedrijf met een familiegevoel. Een tegeltje. Maar dat is wel zo. We moeten gewoon geld verdienen. En dan kan ik leuke dingen doen met elkaar. Ik hou het niet meer bij, anders moet ik morgen dat transcript even doen voor die tegels. Ik zei het al, ik heb je zat, hoor. Mag de bal even doorrollen? En dan mogen we even kijken. Diep in kijken. Diep al in performance over drie jaar. Wat is het meest belangrijke? Value-based. We gaan, ik denk dat over drie jaar, hoop ik dat we over drie jaar zover zijn dat we echt naar een value-based model gaan. Ik denk ook als we de combinatie gaan maken, ook van de mensen erbij, dat als je je medewerkers heel goed uitlegt wat value-based nou eigenlijk inhoudt voor het bedrijf en ook voor de persoon, dat iedereen er heel erg blij van wordt. Want iedereen wil waarde toevoegen aan een bedrijf, aan zijn werk. En als je heel goed gaat helpen, het bedrijf goed faciliteren laten, heel duidelijk bent in wat je verwacht van iemand, en ook de juiste tools biedt, denk ik dat mensen daar heel erg blij van worden, dat de medewerkerstevredenheid omhoog gaat. En als die omhoog gaat, gaat de klanttevredenheid bijna automatisch mee omhoog. Dan zijn we dus waarde. Mooi. Mag je naar Dennis. Zo moet ik hier overheen. Dat lukt jou, daar heb ik alle vertrouwen in. Echt waar, ik ga m'n best doen. Ik geloof heel erg van expertise naar impact. Dus hoe breng je die expertise is mooi. En die expertise wordt alleen maar beter en beter. En ik denk dat we met elkaar steeds meer expertise tot onze beschikking hebben. En dat dat steeds makkelijker wordt. Uiteindelijk, wat doe je ermee? Hoe maak je de impact ermee? Hoe zorg je voor de intermenselijke communicatie? Hoe zorg je ervoor dat je de draagvlak creëert? Hoe zorg ervoor dat je verwachtingsmanagement doet? Al die zaken meer. En dat start een beetje met wat jij heel mooi zei. We zijn een kleine organisatie, maar het gaat om dat vertrouwen. Het gaat om dat echte gesprek met je klant. En dus ik hoop dat we allemaal dat echte gesprek blijven voeren. En dat dat uiteindelijk wel de basis is van alles. Dat is wat ik mee wilde geven. Mag ik hem aan jou geven? Zeker. Goeie vraag. Er is al heel veel gezegd. Ik denk dat we steeds meer dus moeten kijken naar de menselijke kant. Maar het moet zeker bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Nog steeds voor mij vind ik output, ondanks dat hij misschien er anders uit zou zien, dat echt op output gestuurd kan worden. Dat daar verschillende KPIs onder hangen. Dat je moet kijken naar hoe iemand in het team ligt en wat hij daarin bijdraagt. Ook een cultuurbijdrage, dat is zeker van belang. Maar uiteindelijk is het bedrijfsresultaat, en dat gaf jij ook al mooi aan, uiteindelijk als er geen geld in het laadje komt, dan kun je ook niet zorgen. En dan is dat ook uiteindelijk slecht voor je bedrijfs. Ik hoop dat we daar over drie jaar meer naar gaan kijken. Mooi. Nou, ik heb tijd gezat, ik had er mogen nadenken. Maar ik blijf bij een oprechte verbinding, wat uiteindelijk tot waarde zal gaan leveren. Dus ik sluit me eigenlijk volledig bij jou aan, en bij jou aan, en bij jou aan. Lekker makkelijk voor mezelf nu, maar zo is het wel. Op het moment dat je een oprechte verbinding hebt, kun je het juiste gesprek voeren, heb je ook gelijkwaardigheid in je partnership met je klant, maar ook met je leveranciers, maar ook met je mensen. Dan kun je de juiste gesprekken voeren, maar ook de dingen benoemen zoals zijn. En ik denk als je dat elkaar met respect doet, dan komt die waarde vanzelf. En uiteindelijk euro-euro is niks anders dan een gevolg. En als je alleen maar focust op de euro's, dan ga je het verliezen. Ja, mooi. De uitsmijter. Ik vind dat heel mooi. Kijk, Hannes en ik hebben elkaar een tijdje geleden leren kennen vanuit een oprechte verbinding. Dus we hebben een heel leuk gesprek met elkaar gehad vanuit interesse, vanuit bepaalde gemeenschappelijke visie, maar ik denk wel vanuit een oprechte interesse gewoon in elkaar en in onze visie en hoe je erin staat. Dus ik vind dat mooi, want jij vertelde je iets aan tafel en ik denk, ja, ik weet nu uit ervaring dat dat echt zo is ook, dat dat echt zo beleefd wordt. Wat dat betreft sluit ik me denk aan bij jullie allemaal. En ik geloof ook oprecht, wij zeggen hier altijd bij ons in de studio, you always give first. Je deelt, je geeft, je doet het met elkaar. En dat is denk ik ook de hele gedachte die wij hier achter late night hebben, achter alles wat we doen. Van en voor de community en met elkaar. En dan als je die verbinding bouwt, dan volgt de rest vanzelf wel. En ik geloof daar heel erg in, want ik denk in de tijd van AI... dat die authenticiteit en die verbinding... het enige is wat ons nog gaat onderscheiden zo, Martijn. Mooi, ik moet het mee eens. Dank, dank voor jullie mooie inzichten. Ja, lieve mensen thuis. God, het klinkt een beetje als het fabeltje. Ja, dit was hem. Superleuk dat jullie gekeken hebben. Ik hoop dat jullie hier iets uit hebben kunnen meenemen en we hopen natuurlijk uiteraard dat jullie de volgende aflevering in november er weer bij zijn. Dus dank jullie wel en geniet van de avond.