Aan tafel gaat het over groeien zonder kwaliteit te verliezen. Mark vertelt dat zijn vroegere MSP alles ging doen en niets meer goed deed, en pleit voor focus. Jeroen werkt met een vaste, duidelijke dienstverlening en merkt dat klanten van overgenomen MSP's bij zijn bedrijf aankloppen omdat ze persoonlijk contact missen.
Helemaal niet zo vanzelfsprekend. Meer mensen maakt het niet automatisch beter. Ja, relevant blijven. Ik noem wat iedereen doet. Ja. En als je wilt onderscheiden en je wilt groeien en je wilt op termijn misschien een keer gekocht worden. Ja, dan moet je van heel veel tools heel veel afweten. We hebben het bedrijf uitgebouwd naar uiteindelijk 350 man en toen deden we alles en deden we niks meer goed. Wat jij zegt over de kwaliteit. We deden echt gewoon niks meer goed. Meer mensen is niet altijd beter zeg je. Ik kan me voorstellen in groei is het natuurlijk soms ook moeilijk om de cultuur te bewaren en de groei waar je in zit. Hoe ga je daarmee? Dat dat is gewoon, daardoor bouw je ook een heel goed netwerk op wat mee helpt met groei. En en gewoon de juiste mentormeer. Dat is gewoon heel belangrijk om in te groeien. Dus ik groei liever nog 10 procent in marge met mijn bestaande klanten dan dat ik 100 nieuwe klanten binnen haal die ik heel graag wil hebben natuurlijk. Maar zonder die 2 componenten tevreden klanten, tevreden medewerkers heb je mijn inziens geen bedrijf wat je zou moeten willen verkopen. Ik wou zeggen als jij nou moet kiezen tussen schaalgrootte en tussen specialistischer. Welkom bij msp late night on tour vanaf de msp show in Utrecht en we gaan het hebben over groei in het msp landschap, maar voordat we van start gaan doen we eerst even een kort introductierondje. Ik wil graag bij jou beginnen, Jeroen. Wie ben je en wat doe je? Jeroen Hachman, eigenaar van Actibite, 25 jaar lang MSP in Nederland. Dus jij hebt behoorlijk wat gezien in 25 jaar, denk ik. Dat klopt, ja. Dus ik ben heel benieuwd. Warmer. Ja, mijn naam is Warmer. Warmer Brinkman van Real Solutions en IT distributeur in storage en hybride Cloudoplossingen. En daarnaast ben ik GTA verantwoordelijk. Ja, top. Mark de Lange, ik heb 25 jaar mijn eigen MSP gehad, Pink Elphants van klein naar groot uitgebouwd. Als CEO en mede aandeelhouder en richt mij sinds een half jaar via anno 19 82 op M&A advies voor ondernemers door ondernemers. Hey Jeroen, ga even bij jou aftrappen. Als we het nou over het thema groeien hebben, wat denk je dat de grootste groei-uitdagingen zijn voor veel M&A's in de markt? Grootste Misschien wil je iets van jezelf delen? Ik denk dat de grootste uitdagingen zijn als ik ook naar onszelf kijk is is groeien en kwaliteit blijven leveren. Ik denk dat dat een hele spannende is is helemaal niet zo vanzelfsprekend. Meer mensen maakt het niet automatisch beter. Ja, relevant blijven. Dus gewoon goed doen wat je wat je wat je waar je goed in bent. Hé en hoe... Want je triggert mij even met wat je zegt hè? Want meer mensen is niet altijd beter zeg je. Ik kan me voorstellen in groei is het natuurlijk soms ook moeilijk om de cultuur te bewaren en de groei waar je in zit. Hoe ga je daarmee? Ja, zoals het gaat. Nee het is het is is is een hele grote uitdaging om om verschillende bedrijven bij elkaar te brengen en de cultuur te bewaren. Of in ieder geval dezelfde cultuur te preken. Maar goed ik denk dat als je daar de juiste tijd in stopt dat dat wel lukt. En ik denk dat als je onderling de juiste dingen doet en de leukste klanten hebt dat dat vanzelf wel gaat. Het kost tijd, maar het is te doen. Hé, Barbara denk jij dat het in de groei bij veel MSP's moeilijk is om keuzes te maken voor ze? Absoluut. Ja, ik denk dat dat inherent is aan de manier waarop ze willen en kunnen groeien dat ze die keuzes moeten maken. Ja. Want er zijn heel veel MSP's die geënt zijn op wat ik noem de Amerikaanse stack. Die doen wat iedereen doet. Ja. En als je wilt onderscheiden en je wilt groeien en je wilt op termijn misschien een keer gekocht worden, ja, dan moet je van heel veel tools heel veel afweten. Dus wel ideaal moment hier op de NWSP show voor het MSP om te onderzoeken welke mogelijkheden er allemaal zijn. Maar het is wel een blokkade voor groei. En Mark welke groei is nou echt belangrijk als je nou misschien denkt ik heb een pet op van ik wil ooit een keer verkopen. Aan de andere kant weet het is natuurlijk ook heel belangrijk om daarover na te denken als je nu niet denkt ik wil verkopen maar dat misschien over een aantal jaar voorbij komt. Ik denk dat als ik terugkijk dat mijn grootste dilemma al was dat je enerzijds op basis van alle verschillende technologieën, maar ook bedreigingen zoals security. Je moet groeien, je moet een grote populatie hebben om je klant, zeker als je klant ook groeit, om die volledig te kunnen bedienen. Het moeilijkste vind ik, het grootste aandachtspunt voor MSP's in het algemeen, is hoe houd je je focus? Want je bent heel snel geneigd. Het begint met oké, ik ben MSP. Dan kan ik ook Copyas bij gaan leveren. Dan kan ik ook ERP-software gaan leveren. Wij hebben dat gedaan. We hebben het bedrijf uitgebouwd naar uiteindelijk 350 man. En toen deden we alles en deden we niks meer goed. Wat jij zegt over de kwaliteit. We deden echt gewoon niks meer goed. We maakten bijna geen winst meer van al die onderdelen. Toen zijn we fors gaan terugsnoeien na 180 man woon- of verkoop van onderdelen en dergelijke en weer gaan focussen. En toen hadden we de ideale situatie. Maar die focus is zo ontzettend belangrijk. En ik denk dat als je groeit tot een allegaartje wat alles doet dat ook als je het dan over hebt over verkoop dat dat een hele moeilijke propositie is. Hoe houd jij je focus? Door te doen wat ik leuk vind. Nee het is De basis is natuurlijk ook heel erg belangrijk. Nee, maar dat is... Kijk ik ik ik ben dit gaan doen, omdat ik het omdat ik het leuk vind. En en ik denk dat dat ook wel helpt om die focus te houden op hetgeen wat ik wil bereiken. Op het moment dat ik het niet meer leuk vind zal dat heel lastig zijn. Dus voor voor mij werkt dat nu dus. Maar het is stuk niet iedere dag leuk toch? Het is zeker niet iedere dag leuk. Nee. Wil ja, misschien spreek ik uit mijn eigen ervaring hoewel ik wat ik nu doe wel heel erg leuk vind, maar er zijn natuurlijk ook wel eens dagen dat je denkt nou. Er zijn er zeker als MSP zijnde. Er zijn altijd uitdagingen die niet leuk zijn. Er zijn altijd dagen dat er iets gebeurt wat je niet in de hand hebt of waar je niet op zit te wachten of iets met personeel of met een klant. Het is niet altijd leuk. Maar gelukkig gemiddeld genomen wel. Denk dat dat voor veel beroepen geldt, hè. En en zeker ook bij ons en zeker ook als je ondernemer bent. Kijk mijn balans was altijd een beetje je moet zorgen dat 70 procent van wat je doet is leuk en 30 procent is niet leuk of ballast. En sommige periodes slaat dat door naar fiftyfifty of erger nog 60 procent niet leuk. 40 procent dat is helemaal niet erg voor een korte periode. Als je maar vrij snel weer naar die minimaal 70 procent leuk gaat. Want daar haal je energie en ja, daar haal je alles vandaan. Hé Barbie, die technologische groei gaat natuurlijk heel hard. Denk zeker aan de Fendor kant. Ja. Ik denk wel dat het zo is dat heel veel vendoren nog steeds naar beneden en naar de MSP dicteren hoe het moet wat het zou moeten zijn. En heel veel MSP's natuurlijk een beetje afhankelijk zijn van wat er in de Fendor langs op voorbij komt. Hoe gaan we daarmee om in de groei? Hoe moet je als MSP daarmee omgaan? Nou, denk dat het heel goed is dat MSP zich verenigen en met elkaar in contact komen. En een best practice hebben van hoe heb jij dit nou gedaan? Welke problemen leip? Hoe loop jij tegenaan? Wat is nou leuk om te doen? En uiteraard wat is winstgevend om te doen? Wat je zegt en het Rica is wel heel interessant. We zien inderdaad dat vendoren steeds meer rechtstreeks naar MSP gaan, waar wij als distributeur eigenlijk daar tussen zitten om dat kanaal te bedienen. Ja. Dat is aan de ene kant heel fijn omdat er vanuit de vendor ondersteuning is naar MSP, maar uiteindelijk bestaat het hele ecosysteem wel uit deze 3 partijen. Dus de Vandoor, de distributeur en de MSP. En als je als distributeur ook kennis kunt delen en wij spreken vanuit Wheel Soloiers of IT met advies, dan kun je een en misp'er ondersteunen om ook de juiste keuzes te maken bij fabrikanten. Dus qua technologie is er is er genoeg aan te bieden en natuurlijk heeft iedere fabrikant zijn unique selling points, Maar als distributeur vind ik dat het echt belangrijk is om naar de MSP te luisteren. Waar loop je nou echt tegenaan? Wat heb je echt nodig? En dan vrijheid van keuze bieden. Dus niet zeggen van deze Fandor is het beste of met deze Fandor maak je de meeste marge. Maar met deze technologie kan je het probleem van de klant oplossen. Terwijl marge is natuurlijk best wel belangrijk. Marshes staat best wel onder druk, zie ik ook veel voorbij komen in de keten. Enerzijds door de druk van Fandora, anderzijds ook door de manier waarop eindklanten anders aan inkopen zijn op dit moment. Maar ja, die marge is natuurlijk wel superbelangrijk. Kijk nu even en zowel uit mijn linkeroog als uit mijn rechteroog. Hè, want ja, schoorsteen moet roken, moet natuurlijk gladverdiend worden. Als ik. Want je marge is ook een indicator voor wat voor wat uiteindelijk je bedrijf Wartridx. Dat klopt. Alleen ik denk dat je marge met name uit de toegevoegde waarde moet halen en dat is een open deur, hè, die je aan die klant biedt. Ja. Maar dat moet met name in je advies en je consultancy werkzaamheden zitten. Dat je marge op wat hardware of inkoop van licenties, Microsoft ja, daar ga je nooit een hele grote marge op. Dat is iets wat je erbij moet hebben. Ik denk dat de meeste MSP's die ik gezien heb, die draaien rond de 60 procent bruto marge. Nou, zolang het in die mix daar ergens tussen die 55 en die 65 zit, zit het goed. En dan dan heb je een gezonde marge om verder te groeien. En ook van kijk uiteindelijk word je als MSP denk ik steeds meer een regisseur van diensten die je aan je klant aanbiedt. En daar zullen altijd producten tussen zitten die misschien in aanvang of misschien permanent wat minder marge hebben. Maar waar je wel je totale dienst portfolio omheen kan bouwen. Ja. Dus de mix van marge is eigenlijk de enige relevante. De marge op een individueel product helemaal niet. Want als jij met een... Kijk wij hebben ook in het verleden producten bij klanten weggehaald waar we best een grote marge op verdienden. Maar waardoor die klant zoveel ging besparen dat wij de helft van dat budget wat die bespaarde meer in diensten... Ja, dat was voor mij 100 procent marge. Nou dan heb je een mindere omzet met een betere marge en een meer tevreden klant. Ja, ideaal. Kijk jij daar ook zo naar? Ja, eigenlijk wel. Het is het is gewoon in dat je probeert een bepaalde percentage bruto marge aan te houden. Daar proberen we ook op te sturen. Dus dat is enerzijds inderdaad door de toegevoegde waarde, maar ook door te kijken hoe je efficiënter kan werken. En daarom zei ik meer is niet altijd beter. Soms kun je met met met de juiste mensen minder juiste mensen iets meer bereiken dan met een hele grote groep wat minder goede mensen. Hé, jij bent natuurlijk al 25 jaar onderweg. Ja. Dat is echt al een hele tijd al. In die groei die jullie in die 25 jaar hebben meegemaakt, wat heeft nou het meeste het verschil gemaakt? Zijn er dingen die je kan pinpointen? Wat wat heeft bijgedragen aan onze groei is is 1 de de kwaliteit die wij leveren door we heel weinig klant verlies hebben. Want dat is gewoon daardoor bouw je ook een heel veel netwerk op wat mee helpt met groei en en gewoon de juiste mensen van je hebben. Dat is gewoon heel belangrijk. Hoe zie jij de rol belangrijk is is cultuur en de rol van mensen in de groei van een organisatie? Ja, die is is key, die is super belangrijk. De toegevoegde waarde zoals jij dat net omschrijft zit hem in hoe de mensen met de tools die aangeboden worden omgaan. En in in de huidige tijd van automatisering en AI hebben we nog niet eens genoemd hier aan tafel, heel belangrijk dat je dat in kan zetten om efficiënter te gaan werken waardoor je meer marge kan maken. En de mensen die misschien bang zijn voor een baan of denken dan wordt mijn werk door a I uitgevoerd. Die in te zetten op die plekken waar je met klanten samen verder kan groeien. Ik denk dat dat een hele belangrijke factor is. En wat zijn nou als je kijkt naar groei, wat zijn nou belangrijke kpi's of belangrijke doelstellingen als het gaat over kwaliteit? Dat is een lastige wat je ziet wat ik me herinner van we hebben 5 jaar geleden ons bedrijf aan een grote Engelse private eggteam verkocht en 1 van de 1e discussies en die verkoop is hartstikke mooi gegaan. Bij tevreden, overnemende partij tevreden. Maar 1 van de meest discussie die we hadden was onze groei in omzet. Terwijl ik als ondernemer vond mijn omzet helemaal niet belangrijk. Mijn marge wel, mijn broertje wel. Maar als ik met minder omzet een hogere marge kan halen, een hogere absolute marge, ja, was ik al blij. Je ziet dat dat soort KPN's toch nog wel ook in de overname markt heel erg bovenop liggen. Terwijl dat eigenlijk jammer is. Uiteindelijk denk ik als je teruggaat naar de KPN's, hè. NPS, medewerkerstevredenheid, dat zijn voor mij echt cruciale indicatoren van hoe een bedrijf er echt voor staat. En tuurlijk moet je EbitA-marge of je brutomarge, dat moet allemaal gezond zijn. Maar zonder die 2 componenten, tevreden klanten, tevreden medewerkers, heb je mijns inziens geen bedrijf wat je zou moeten willen verkopen. En je had het net even over volume en dan kijk ik even naar jou, want jij zit natuurlijk eigenlijk in die keten in het ecosysteem. Maar volume is natuurlijk best wel belangrijk ook soms bij van Dora voor partnerstatus. Volume is zeker belangrijk, maar om daarop aan te haken... Ik groei liever in de diepte bij klanten en dan zowel de verdieping in het persoonlijk contact als de professionele kansen bij klanten om met een vanuit een distributieoogpunt om met 1 MSP verder te groeien, omdat die meer eindklanten bedient dan dat ik per se 100 nieuwe MSP's wil aantrekken die allemaal 5 keer een dienst afnemen. Dus ook daar zit de de kpi kwaliteit zeg maar in dat je echt weet wie je klanten zijn dat je met klanten samenwerkt om met die klanten te groeien. Dus ik groei liever nog 10 procent in marge met mijn bestaande klanten dan dat ik 100 nieuwe klanten binnen haal die ik heel graag wil hebben natuurlijk, maar die moet je ook met je team kunnen bedienen. Ja. Dus die klantenbasis is het allerbelangrijkst en daarop uitbouwen en voortborduren voordat je het er teveel bij gaat doen. En als we het nou over groeien hebben hè, want de cultuur mens is natuurlijk 1 ding. We hebben het even over volume gehad, Maar hoe zorgen we er nou ook voor, of hoe zorg je er als MSV voor dat die groei ook schaalbaar is? Want ik denk dat dat ook best wel een uitdaging is voor veel MSP's. Ja, Die ambitie tot groei is er wel, maar hoe maak je dat nu schaalbaar in je organisatie? Ik denk dat 1 van de manieren om dat te doen is ervoor te zorgen dat je team, dat de mensen goed getraind zijn en dat je in samenwerking met klanten, dus bijvoorbeeld klantevenementen of praktijken als lunch en learn bij jezelf op kantoor zeg maar, samen onderzoekt welke diensten het makkelijk schaalbaar zijn. Ja en schaalbaarheid zit hem nu echt wel in automatisering en AI gebruik. Daar kunnen we denk ik toch niet meer omheen of... Nou, nee, automatiseringen en ook AI natuurlijk dat helpt enorm in in je schaalbaarheid. Maakt dingen gewoon makkelijker. En ik denk dat dat dat schaalbaarheid altijd lastige discussie gehad, want voor echt goede schaalbaarheid heb je standaardisatie nodig, Maar jouw klant vraagt vaak maatwerk. Ja. En dat wordt wel wat makkelijker naarmate je wat groter wordt en daardoor meer ook als autoriteit wordt gezien op een bepaald gebied. Dan kun je toch wat meer sturend zijn richting je klant en dus daarmee ook wat meer schaalbaarheid creëren. Ik geef even naar jou, want ik weet ja ik wou zeggen ik weet Jeroen dat jij namelijk wel heel strikt nou ja heel duidelijk bent naar klanten van nou dit doen we wel dit doen we niet en dat je daar ook echt aan vasthoudt. Ja, dat klopt. Ja, omdat dat maakt het duidelijk voor zowel de klant als voor ons intern wat wij doen. Ja. Het is heel schaalbaar en het is ook reproduceerbaar. Dus wat je doet is is heel erg duidelijk. Er zijn geen vragen zeg maar. Er is niet iets wat wat stuk gaat of omvalt, omdat je ergens iets heel specifiek aan maatwerk hebt gemaakt. Maar het is wel een hele complete dienstverlening. Dus je hebt wel alles erin, maar wel alles op een vaste manier. En je maakt dat voor je klanten maakt het uiteindelijk ook heel duidelijk hè? Denk je dat dat ook 1 van de redenen is waarom klanten heel lang bij jullie blijven? Ja dat denk ik wel. Dat weet ik eigenlijk al zeker. Omdat de verwachting gelijk wordt. De verwachting is ook duidelijk. Je kan ook heel makkelijk meten wat je doet. Ook voor de klant dus gewoon van je hebt iets en daar zit daar zit in wat je wat je nodig hebt. Dit is wat wij leveren en en en dat is heel duidelijk gewoon. Dus dus het helpt een klant ook om om alle problemen die binnen die kamers vallen gewoon bij ons neer te leggen. Ja. En die klant is geholpen. Wij hebben heel duidelijk wat wij moeten doen. En iedereen is blij hier eigenlijk. En ik denk dat er te er die groei dat ook best wel eens een spagaat zit tussen harder groeien en tussen kwalitatief goed groeien. Waar ligt die balans? Hoe balanceren we die? Ja, ik ik denk dat er maar weinig ondernemers die balans in de 1e of de 2e fase van hun bedrijf vinden. Ik denk dat je dat echt proefondervindelijk moet ervaren en wij hebben fases gehad dat we de balans wel vonden en dan een jaar later was de balans totaal weer uit. Want je bent dan toch geneigd ja, iets te veel klanten aan het te ontboarden of toch een omdat je juist misschien te weinig klanten om hoort toch een concessie te doen aan die kwaliteit. Of die standaard, want je moet die klant hebben. Want ja, de target is nog niet gehaald. Ja. Dus de de perfecte balans, de perfecte harmonie die bestaat niet. Tenminste ik snap Nee, nee, nee, Ik ben het even met me eens, maar... Dat is waar. Maar het is wel het is wel zo enorm handig voor groei zeg maar dat dat dat bestaat. Het wordt wel makkelijker naarmate je onderneming op het op hetzelfde gebied wat groter wordt. Want dan krijg je grotere, volwassenere teams, meer kennis en kunde met teams. Dan kun je ook wat meer standaarden ontwikkelen. Dus schaalgrootte veroorzaakt wel meer schaalgrootte. Ik wou zeggen als jij nou moet kiezen tussen schaalgrootte en tussen specialistischer? Als ondernemer vind ik het specialisme echt autoriteit op 1 gebied eigenlijk veel leuker. Als ja, business econoom, wat ik niet ben, maar vind ik de echt schaalbaar bouwen en daarmee een bedrijf echt gewoon uitbouwen vind ik daar weer conceptueel interessanter. Dus het is het is echt een lastige. Wat zou jij kiezen? Nou ik vind het wel mooi dat die perfecte balans inderdaad niet bestaat en in in mijn beleving zijn bedrijven ooit begonnen met een bepaalde expertise. Vervolgens willen ze groeien en meer marge maar vaak gerelateerd beginnen met meer omzet maken, dan maken we meer marge maar dat is alleen op volume. En als je bedrijf inderdaad volwassen is dan kun je opnieuw die keuze maken om echt naar de bij de kern te blijven en alleen kwaliteit te leveren en er zijn natuurlijk bedrijven die gewoon van begin af gaan zeggen, dit is waar we goed in zijn en we gaan nooit wat anders doen. Ja. Rail Solutions waar ik nu voor werk is al 25 jaar een IT-directeur op gebied van van storage en eigenlijk hebben we er nooit iets nieuws bij gedaan. Schoenmaker blijft bij je leest, zeggen we altijd al. Doe waar je sterk in bent. Maar omdat de markt enorm veranderd en de vraag vanuit klanten veranderd, ben je vaak toch vanneuten van als dit de vraag is van de klant en wij kunnen die diensten toevoegen, moeten we toch kijken hoe dat het beste bij het portfolio past. En ja, zo proberen wij in ieder geval zeg maar balans te houden tussen kwaliteit en schaalbaarheid. Maar als ik vanuit GTA kijk en dan hebben we een state of the channel rapport gehad vorig jaar waarbij we voor heel Europa onderzoek hebben gedaan naar waar en we space's tegenaan lopen. Dan is het vooral schaalbaarheid. Die hebben moeite met hun expertise op gebied van cybersecurity, automation of AI om sneller groot te groeien. En dan zijn ze geneigd om bij nou ja, met de top 5 of de top 10 vendoren te gaan werken, omdat iedereen die kent en ze hopen daar volume in te maken. En dan vergist zich vaak, omdat ze zich niet meer onderscheiden van de rest. En dan verlies je kwaliteit. Ik denk de grootste beperking voor schaalbaarheid, mijn ervaring, is de kwaliteit van je mensen. Op het moment dat je gaat groeien, hè je had het eerder over cultuur. Ja. Hoe krijg je ze in dezelfde cultuur? En elke groeispurt, 50 nieuwe medewerkers in een jaar groei, nou plus nog 20 of 30 vervangen. Dat zijn de meest moeilijke fases om die kwaliteit te borgen. En dan moet je ook wel een flink recruitment mechanisme hebben staan, hè? Want natuurlijk niet makkelijk in de markt waar we in zitten. Nee. Om goed talent te vinden. Mag ik even het woord goed talent toevoegen? Klopt. Maar is best uitdagend. Is dat ook, ja. En zeg ik daar kijk ik even op rechts, maar... De grootste uitdaging is denk ik dat we vergeten dat achterdeur sinds wagenwijd open staat en mensen weglopen. Ja. En we dat alleen maar moeten aanvullen door mensen die weer door de voordeur kunnen komen. Ja, dus hoe hoe uitdagend is hoe hoe uitdagend zie jij talent in de rol van groei? Nou dat is een dat is een grote uitdaging. Het is het is er niet genoeg. Het is er. Maar het is er niet genoeg. En het is een beetje... Een deel is dan een beetje als onze klanten. Het is een vervangingsmarkt, weet je. Dus wij wij bijna elke mkb onderneming heeft wel een IT partner. Ja. En wat wij merken is dat dat net als daar is dat personeel ook eigenlijk wisselt toch een beetje tussen de tussen de NSP's. Ja. En en en eigenlijk gewoon toch wel op zoek is naar net dat stukje meer verantwoording Een leuker team of een 1 leukere baan eigenlijk. Ja dat snap zit een enorme tegenstelling in, Want enerzijds doordat je groeit komen er voor de huidige medewerkers meer kansen. Maar je verliest soms de medewerkers uit het oog waardoor ze door die achterdeur naar buiten gaan. Dat dat is een risico ja, absoluut. Ik ben even benieuwd ook wat jij vanuit de community ziet vanuit GTA ziet. Want dat heel veel MSP's of best veel MSP's zijn, leunen nog heel erg op hun founder. Vaak vanuit technische aard begonnen, maar ik zie daar best nog wel dat ze er zwaar op leunen. Hoe uitdagend is dat in de groei voor veel MSP's? Wat zie jij in de community? Nou, wij wij in onze community moet ik wel zeggen dat het echt een gemengde groep is van MSP's waar de de founder zeg maar nog de touwtjes in handen heeft. En een segment schat in ongeveer fiftyfifty waarbij de founder wel al ontdekt heeft dat als die kwalitatief wil groeien door de juiste mensen in te zetten dat die dingen moet loslaten. En ja, ik denk dat dat heel mooi is als je dat als ondernemer kunt. Dat je in de kwaliteit van je mensen gelooft en dat je als je bedrijf groeit je mensen binnen je bedrijf laat groeien zodat ze niet weggaan. En dat je als je dat effectief kan doen ook minder snel nieuwe mensen nodig hebt. Wij zijn bijvoorbeeld een bedrijf van 15 mensen en bestaan ook al 25 jaar. En de toename van van de FDE van 5 mensen naar 15 is eigenlijk in de laatste 8 jaar gebeurd. Dus wij zijn nu echt op zoek naar mensen. Wij zijn niet op zoek naar functietitels, dus we hebben wel je hebt wel functietitels waar je iemand in wil vullen. Toevallig hebben we van de week iemand op gesprek gehad voor een supportfunctie, maar die blijkt eigenlijk veel beter inzet inzetbaar te zijn als sales support in plaats van after service support zeg maar. En als je dat in een gesprek naar voren kan krijgen, kun je dus toch iemand aannemen en op een andere plek positioneren. Ja, maar we hebben dus nog wel steeds een plekje over voor iemand die je aan de support kan komen helpen. Ja, dat snap ik. Hé, er is 1 topic waar ik het toch nog even over wil hebben in de laatste minuten van ons gesprek vandaag. Dat is natuurlijk de enorme overnamegolf in die markt waar we in zitten. Want als we het over groei hebben dan zien we natuurlijk ontzettend veel overnames nog steeds plaatsvinden. Ik denk dat wij allemaal een beetje... Nou, laat ik het vaak voor mezelf spreken. Ik had eigenlijk wel verwacht dat die overnamegolf vorig jaar wat zou afvlakken, maar niks daarvan nog. Dat heeft natuurlijk best wel een impact, hè. Want sommige conglomeraten worden natuurlijk steeds groter. Krijg je, wordt het daardoor je, hun positie wordt steeds groter in die markt. Maar ik denk ook dat het voor wat kleinere NSB's misschien hier en daar al dan niet uitdagender wordt. Of juist niet, gezien we daar juist kansen ontstaan. Ik denk dat het beide waar is. Het wordt uitdagend omdat je ten opzichte van het grote klompenmaat misschien weer niet meer alle expertise aan boord hebt. Aan de andere kant zie je bij elke overnamegolf, of wel op overname, je ziet dat klanten toch weer vaak zoeken naar een wat ander type bedrijf. En ja, de grote vraag bij een overname zit de focus op de medewerkers en de klanten? Of worden wij het oog verloren en is het alleen maar intern geneuzel? En voelt die klant zich daar niet meer lekker en gaat' weer op zoek naar naar een nieuwe provider. Maar ik denk als we het even over over bi partijen hebben uiteindelijk gaat het toch gaat het om het resultaat. Want een partij stapt in die denkt ik ga dit 3 tot 5 jaar doen, dat moet gaan renderen toch? Ja, maar ik denk dat en ik heb zelf de ervaring om te verkopen aan PEA. Daar heb je zelf als bestuurder ook wel een grote verantwoordelijkheid in. Ik heb bij mensen altijd voorgehouden, jongens, we moeten gewoon het resultaat halen. Waarom? Dan hebben we geen gezeur. Dan kunnen we alles doen en laten wat we willen. Dan hebben we volledig, bijna volledige keuzevrijheid. Maar help ons om budgetten te halen, om groeidoelstellingen te halen. Dan is heel veel mogelijk. En als je ziet de 1e jaren dat wij bij het I. A. Zaten, ja, is dat ook heel goed gegaan. En de kunst en ik vind ook de taak als bestuurder die je hebt, is om de investeringsfirma zoveel mogelijk op afstand te houden. Dus jij bent als bestuurder een buffer tussen de al dan niet kille Excel, want in de praktijk valt dat ook vaak wel mee. Alleen op dat moment Ligt eraan waar je zit, maar... Ja dat dat dat klopt. We zullen een naam noemen. Ik ken de uitzondering. Ja, absoluut. Jij ook? Nee, mooi. We hebben wel een keer een volgende ronde tafel, dus... Maar ik ik vind echt dat je die buffer moet zijn. En eigenlijk moeten jouw medewerkers en jouw klanten moeten daar zo min mogelijk last van hebben. En Jeroen, merk jij dat er bijvoorbeeld ook klanten nu aankloppen bij jullie die bij een andere partij gezeten hebben die overgenomen zijn, opgaan in een groter geheel en die toch wat meer dat ja dat persoonlijke misschien zoeken of? Jazeker ja. Ja dus dat is voor ons is dat wel maar een hele fijne bijkomstigheid eigenlijk. Ja. Dus dat wij wij zijn nog steeds heel... De MSP die heel persoonlijk is, we kennen onze klanten en die super. En en we merken dat dat bij de hele grote is dat niet bij allemaal, maar dat dat de kwaliteit ook lastiger wordt. Persoonlijk contact verliest en dan komen ze toch wel heel snel bij bij ons of andere MSP terecht. Dus ja, wij merken dat zeker. Hoe kijk jij er tegenaan, Barber? Kans, risico? Nou ja, ik zie vooral kansen voor voor nieuwe MSP's. Niet alleen niet alleen start-ups, maar ook MSP's die nog helemaal niet klaar zijn of niet de ambitie hebben om hun bedrijf te verkopen. Want de uitdaging zit hem inderdaad wel dat in al die overnames die plaatsvinden ja, dat is dus schaalvergroting. En als je als distributeur een grote MSP organisatie al als klant hebt en daar komen kleinere MSP's bij, is dat fijn dat je op die manier schaal kunt vergroten. Ik word zelf echt enthousiast van ondernemers die met een klein team specialistisch zijn en heel graag hun klanten kennen en en daar graag een oplossing willen bieden. En niet alleen maar bezig zijn hoe kan ik mezelf over 10 jaar verkopen. Want uiteindelijk gaat het dan om om rendement naast kwaliteit, want als private equity ja, daar kijk je natuurlijk zo doorheen. Als iemand aan greenwashing doet en zijn organisatie beter neerzet dan dat' is. Dus die kwaliteit die moet er zijn en daar word ik enthousiast van. Hé, hoe belangrijk wordt hoe belangrijk wordt of is het dienstenportfolio van de MSP eigenlijk in die hele consolidatieslag? Want hè, door die schaalvergroting, ja, de moderne werkplek ja, daar vindt denk ik, steeds dat wordt steeds meer commonity is. Dus hoe belangrijk wordt het om te gaan kijken naar andere diensten daarmee, als MSP. Superbelangrijk, ja. Ik ben zo langzamerhand een beetje de weg kwijt in wat voor diensten MSP's nog moeten toevoegen als je ziet hoe groot het aanbod is. Ja. En hoe groter we mede door media geduwd worden in de hoek van cybersecurity en AI terwijl er misschien nog heel veel andere diensten te noemen zijn. Maar nogmaals het onderscheid maken als MSP'er zodat je iets anders doet dan anderen doen, Dat vind ik het allerbelangrijkste. Dus diensten toevoegen naast automation, maar ook aan human resource kant bijvoorbeeld. Hoe kun je samen met je mensen verder ontwikkelen. Denk dat dat een hele belangrijke toevoeging zal zijn in plaats van alleen maar a I, alleen maar cybersecurity. Even wrapping up. Rondje om de tafel. Wat nemen we mee vandaag? Ja, Mark. Focus, focus, focus. Ik denk dat we daar echt... Dat is echt voor mijn het kiezen van ons. Ja? Warber? Ja, kwaliteit. Kijken naar wat je je kernwaarden zijn als organisatie en zorgen dat je met die kernwaarden en kwaliteit met plezier in je werk, met met rustdag leuke dingen doen. Liever meer dan 70 procent per dag leuke dingen doen, maar dat gaat niet altijd op. Ja, dat neem ik vandaag wel mee en het plezier zie ik ook hier aan tafel dat is leuk. Jeroen? Ja nou eigenlijk wel een beetje combinatie ook dus leuke dingen doen en en op een leuke manier groen en kwaliteit bij het leveren. Dat is dat is denk ik En geld verdienen. En geld verdienen. Is ook nog een hele belangrijke. Ja dat is zou je bijna vergeten. Dank jullie wel.
We gebruiken noodzakelijke cookies voor een werkende site. Met jouw toestemming ook cookies van Wistia en Vimeo, die meten wat er bekeken wordt. De video's spelen ook zonder. Cookiebeleid
