MSP overname: waarom cultuur zwaarder weegt dan de multiplier

Een MSP overname staat of valt niet bij de multiplier op je EBITDA, maar bij wat er in de twee jaar erna gebeurt met je mensen, je cultuur en je klanten. Toch zie je in de meeste dealrooms hetzelfde patroon: spreadsheets, revenue-analyses, churn-percentages op papier. En pas als de handtekening er staat, komt de rekening.

Bij een MSP die vorig jaar werd overgenomen ging de slagbel door het pand. Champagne, applaus, foto voor LinkedIn. Van de honderd mensen die er werkten, waren er binnen een paar jaar zo'n negentig weg. De club die daarvoor gewoon leuk werk deed voor loyale klanten, bestond feitelijk niet meer. Op papier was het een succesvolle deal. In de praktijk was er een organisatie gesloopt.

Dit is geen uitzondering. In het M&A-geweld rondom managed service providers krijg je multipliers om je oren en gaat het gesprek bijna volledig over revenue, recurring omzet en groeicijfers. Terwijl de dingen die een MSP daadwerkelijk waardevol maken, nergens in dat model zitten. De senior consultant die klanten van A tot Z bedient. De oprichter om wie de hele cultuur is gebouwd. Het netwerk dat er in vijftien jaar omheen is gegroeid.

Het pijnlijke is dat de kopers het vaak zelf ook weten. Ze zien latente churn onder de nette cijfers. Ze weten dat de oprichter binnen 18 maanden alsnog vertrekt. Ze weten dat 90% van de vragen die klanten stellen helemaal geen AI-vraagstukken zijn maar automatiseringsvragen die door één specifieke medewerker worden opgelost. En toch tekenen ze op basis van een model dat die dingen niet meet.

Wat een MSP overname echt succesvol maakt

Wat in de praktijk werkt bij een MSP overname is een tweede due diligence naast de financiële. Noem het cultuur-due-diligence, of consumer due diligence als je het chic wil maken. Het punt is dat je naast de accountant iemand aan tafel zet die de zachte kant leest. Wie is de oprichter echt. Hoe hangt het team om hem heen. Wat gebeurt er als hij binnen zes maanden na de deal vertrekt.

Concreet betekent dat drie soorten gesprekken die niet op papier staan. Een gesprek met de tien grootste klanten, buiten de referentie-lijst om, over waarom ze klant zijn en aan wie ze eigenlijk vasthangen. Een gesprek met de senior consultants die klanten van binnenhalen tot facturatie zelf bedienen. En een gesprek met de oprichter over wat hij persoonlijk zou willen dat er niet verandert.

Wat je daarin zoekt is de mismatch. Een MSP die zich richt op woningcorporaties, waar ons-kent-ons de hele salescyclus draagt, is een fundamenteel andere organisatie dan een MSP die op aanbestedingen in de financiële sector concurreert. De diensten lijken op papier hetzelfde. De bedrijven zijn onvergelijkbaar. Als je dat verschil niet ziet vóór je tekent, ga je erna sturen op de verkeerde dingen.

De MSP's die deze fase overleven, hebben één ding gemeen. Ze zijn opgebouwd rond focus op een branche, met producten en consultancy die daaromheen zijn gebouwd. Accountancy, legal, zorg, logistiek, woningcorporaties. Die focus maakt de verkoop makkelijker omdat klanten elkaar dingen doorvertellen, en het maakt een overname robuuster omdat de waarde in de propositie zit en niet alleen in de mensen.

De oprichter, het netwerk en de cultuur die niemand meet

Bij kleinere MSP's, zeg onder de 30 FTE, is de oprichter geen medewerker maar een spil. De hele cultuur, de manier van klanten benaderen, de reden dat mensen er blijven werken, hangt aan die ene persoon. Als die vertrekt binnen een jaar na een overname, dan valt niet één iemand weg maar een heel weefsel. En dat weefsel zit niet in je verwerkersovereenkomst, niet in je klantcontracten, niet in je CRM.

Grotere organisaties die op deze manier groeien, houden dat weefsel bewust in stand. Denk aan een MSP-holding van 300 mensen die feitelijk uit een tiental kleinere ondernemingen bestaat, waar het lokale ondernemerschap laag in de organisatie ligt. Ondernemers die hun club verkopen aan zo'n structuur, houden hun ondernemersbloed. Ze krijgen de voordelen van een corporate en verliezen niet wat hun bedrijf uniek maakte. Dat is een fundamenteel andere aanpak dan de slagbel-en-integratie-methode.

Wat je in de eerste 12 maanden moet meten

Als je een MSP hebt gekocht, is de standaard-KPI-set na de deal: omzet, marge, gewonnen deals. Dat is precies waar het misgaat. Wat je in het eerste jaar wil zien is: hoeveel senior mensen zijn er nog. Hoeveel A-klanten hebben in het afgelopen kwartaal een nieuwe deal getekend. Hoeveel workshops zijn er gedaan bij klanten waarin specialisten en klant samen aan tafel zaten. Hoeveel klanten hebben spontaan doorverwezen. Die vier metrics vertellen je binnen zes maanden of je de goede deal hebt gedaan.

De reden dat dit werkt is simpel. Vertrouwen bij MSP-klanten wordt niet gebouwd door de accountmanager, maar door de specialist die het uiteindelijk uitvoert. Als je bij een klant vroeg in het verkoopproces een specialist aan tafel zet die samen met de klant een AI Maturity Workshop doet en ontdekt waar de waarde zit, ontstaat er iets dat geen enkele acquisitie kan vervangen. Als die specialist na de overname vertrekt, vertrekt binnen twee jaar ook de klant.

Datzelfde geldt voor eerlijkheid over wat je niet weet. Een MSP die tegen een klant zegt "dit hoeft geen AI te zijn, dit is een automatiseringsvraag en die lossen we voor een fractie van de operationele kosten op", bouwt vertrouwen dat een overname doorstaat. Een MSP die alles AI noemt omdat het lekker verkoopt, bouwt omzet die na de deal wegloopt zodra de eerste klant merkt dat de belofte niet klopt. In een consumer due diligence hoor je dat verschil binnen twintig minuten aan tafel.

De grootste vergissing bij een MSP overname is denken dat de deal klaar is op het moment van tekenen. De cijfers zijn dan pas het startpunt. Wat bepaalt of je over drie jaar terugkijkt op een goede aankoop of een dure les, zit in de mensen die je overneemt, de klanten die aan hen vastzitten, en de cultuur die je bewust wel of niet in stand houdt. Wie kopen en verkopen als een cultuur-vraagstuk behandelt in plaats van een spreadsheet-vraagstuk, doet betere deals. Wie dat niet doet, kent de negentig-van-de-honderd-verhalen inmiddels ook.