Cultuur en werkgeluk bij MSPs: waarom je oud-medewerkers als fan moet laten vertrekken

Cultuur en werkgeluk bij MSPs wordt pas zichtbaar op de dag dat iemand opzegt. Niet in het exitgesprek zelf, maar in wat die medewerker een half jaar later op een borrel over jou vertelt tegen iemand die toevallig een prospect blijkt. Daar wordt jouw employer brand gebouwd, niet in de vacaturetekst.

De meeste MSP-eigenaren die ik spreek denken dat ze aan cultuur werken. Er staat een tafeltennistafel, er is een kerstborrel, en de senior engineers gaan één keer per jaar mee naar een vendor-event in Barcelona. Op papier is dat werkgeluk. In praktijk zie je in dezelfde clubs een oude garde die al zeven jaar op dezelfde stoel zit, en een jongere garde die na 14 maanden weer weg is naar een concurrent die 300 euro meer bood.

Het frustrerende is dat die twee groepen totaal verschillende dingen willen, en dat de meeste eigenaren dat behandelen alsof het één probleem is. De oude garde hecht aan de collega’s, aan de vriendschap op de werkvloer, aan het gevoel dat het blijft zoals het is. Trek je die uit elkaar, dan verlies je ze. De jongere garde wil juist dingen meemaken, hogerop komen, meer verdienen. Voor hen maakt het minder uit met welke collega’s ze dat doen. Als je op beide groepen hetzelfde retentiebeleid loslaat, verlies je hoe dan ook één van de twee. Meestal allebei.

Wat werkgeluk bij MSPs in de praktijk echt drijft

Wat wel werkt is een simpeler kader dan de meeste HR-consultants je verkopen. Mensen zoeken drie dingen bij een werkgever: learning, earning en yearning. De mogelijkheid om te ontwikkelen, de mogelijkheid om te verdienen, en de mogelijkheid om ergens bij te horen. Alle drie hebben ze nodig. De weging verschilt per levensfase en per hoe lang iemand ergens al zit.

Voor de oude garde in jouw MSP zit het gewicht op yearning. Zij blijven vooral omdat de club voelt zoals hij voelt. Voor jong talent tikt earning en learning zwaarder, want ze zijn nog aan het bouwen aan wat ze willen worden. Als eigenaar hoef je dus niet één cultuur te ontwerpen. Je moet weten welk van de drie voor wie leidend is, en daar per persoon op sturen. Dat is minder sexy dan een cultuurmanifest op de muur, maar het is wat het verschil maakt tussen een team dat blijft en een team dat rouleert.

Voorbeeldgedrag: wat je zegt als de baas niet in de ruimte is

Ik ken een MSP-eigenaar die letterlijk zei: de René van 25 was veel ad-remmer dan de René van nu. Hij denkt tegenwoordig langer na voor hij iets zegt, omdat hij weet dat wat hij als eigenaar zegt niet gelijkstaat aan wat een collega zegt. Wat op tafel gegooid wordt door de baas landt anders dan wat een engineer op vrijdagmiddag roept. En wat er wordt geroepen als hij niet in de ruimte is, is nog een derde categorie. Die derde categorie is de echte cultuur. Niet wat er op je website staat, niet wat je zelf zegt in het onboarding-gesprek, maar wat een servicedesk-medewerker op donderdagmiddag om kwart voor vijf tegen z’n buurman zegt over de klant die net gebeld heeft. Daar zit je cultuur. En daar zit ook je grootste blinde vlek als eigenaar, want jij bent per definitie de laatste die het hoort.

De meeste MSPs zitten in een mannencultuur. Vier op de vijf collega’s zijn kerels, en er wordt geroepen wat er geroepen wordt. Zolang iedereen die opmerkingen begrijpt en er niemand in de ruimte zit voor wie het niet oké is, gaat het lang goed. Tot je een vrouwelijke engineer aanneemt, of een junior die zich er niet prettig bij voelt. En dan blijkt dat cultuur niet iets is dat je in een hokje bij HR kunt stoppen. Sociale veiligheid is niet de verantwoordelijkheid van één functie, het is de verantwoordelijkheid van iedereen die salaris krijgt van hetzelfde bedrijf.

Vrouwelijk talent aantrekken versus vasthouden

Er is wel degelijk vrouwelijk talent in de MSP-sector. Het probleem is niet dat ze er niet zijn, het probleem is dat we ze niet vinden en, als we ze vinden, ze binnen twee jaar weer laten uitstromen. Iedereen roept diversiteit, maar inclusiviteit ho maar. Binnenhalen is één ding, binnenboord houden is een compleet ander vak. Dat begint bij hoe je een vacature schrijft, welke bias in je gesprek zit, en of er überhaupt een functie is die iemand kan ambiëren als ze door willen groeien. In een club van 18 man met vier senior rollen die allemaal bezet zijn, houdt de groeiroute na anderhalf jaar gewoon op. Dat kun je een tijd rekken met zijstappen en interne projecten, maar op enig moment moet je eerlijk zijn.

En eerlijk zijn betekent ook: soms is de beste zet voor iemand die je graag houdt om haar of hem juist te helpen bij de volgende stap buiten je bedrijf. Contra-intuïtief, maar het is de enige manier waarop je op lange termijn een reputatie bouwt waar mensen zichzelf op inschrijven. Ik ken MSPs waar oud-medewerkers na drie jaar terugkomen als klant, als leverancier, of gewoon als iemand die drie kandidaten aandraagt via LinkedIn. Dat gebeurt niet omdat je ze hebt vastgeketend, dat gebeurt omdat ze bij jou het gevoel hadden dat ze mochten groeien, ook al betekende dat uiteindelijk vertrekken.

Laat mensen als fan vertrekken, ook de mensen waar je gedoe mee had

En dan komt het moment waarop iemand toch weggaat. Hier maken de meeste MSP-eigenaren hun grootste fout. Ze hebben gedoe gehad met iemand, of ze zijn stiekem opgelucht, en ze regelen het exitgesprek in 20 minuten met een bos bloemen die van het tankstation komt. Waarom? Als iemand jouw bedrijf verlaat, moet die persoon als fan naar buiten lopen. Zelfs de mensen waarvan je denkt: fijn dat je weg bent. Want het zingt rond. In een sector waar iedereen elkaar kent via vendor-events, LinkedIn en oude collega’s, wordt jouw reputatie als werkgever gebouwd door mensen die niet meer voor je werken. En het mooiste bewijs: mensen die op een goede manier vertrekken, komen na een paar jaar geregeld terug omdat het gras bij de buren toch niet groener was. Mensen die op een rotmanier vertrekken, komen nooit terug en vertellen tien jaar lang aan iedereen die het horen wil wat een klote-baas jij was.

Praktisch: neem het exitgesprek zelf, laat het niet door HR doen. Vraag door op wat er beter kon, niet defensief maar echt geïnteresseerd. Regel de laatste maand fatsoenlijk, laat de laptop-inleveringen niet aanvoelen als een politie-inval, en stuur een half jaar later nog een keer een appje om te vragen hoe het gaat. Dat kost je een uur per vertrekker en levert je iets op wat je met geen enkele employer branding-campagne kunt kopen: mensen die uit zichzelf goed over je praten.

De komende twintig jaar wordt de arbeidsmarkt door de vergrijzing alleen maar krapper. AI helpt je een hoop shit wegmanagen, maar het menselijke deel van een MSP runnen wordt niet makkelijker, alleen belangrijker. Wie nu bouwt aan een club waar mensen graag komen én graag over praten nadat ze weg zijn, staat over vijf jaar met een fundamenteel andere positie op de arbeidsmarkt dan de MSP die nog denkt dat cultuur een tafeltennistafel is.